Однажды один мой клиент вел переговоры с довольно крупной компанией, название которой представляет собой знаменитую аббревиатуру. Эта компания собиралась купить у моего клиента некую высокотехнологичную продукцию, требуя при этом скидку в размере 28 %. Несмотря на то, что моему клиенту такая скидка позволяла всего лишь покрыть свои производственные издержки, представитель моего клиента согласился. Когда его босс узнал об этом, он позвонил мне, собираясь отказаться от моих услуг в качестве консультанта по ведению переговоров, — и он так и должен был поступить. Меня спасло только то, что со мной тоже никто не советовался по поводу этой благотворительной акции. Уступка в 28 % была неудачным решением, ужасным решением, катастрофическим решением. Но это был не конец света. На следующей неделе мой клиент снова обратился к противнику, вновь начал переговоры и сказал, что не сможет поставлять продукцию по такой низкой цене: «Сожалею, но это соглашение было серьезной ошибкой». В конце концов противник согласился на гораздо меньшую скидку.

Но разве противника в подобном случае нельзя обвинить в том, что он спас моего клиента, пересмотрев условия контракта? Я не знаю, я не был посвящен в его размышления. Может быть, он нас спасал. А может быть, просто принял осмотрительное деловое решение. Я склонен предполагать последнее, ведь я говорю об осторожной и дальновидной компании, но не могу этого доказать. Все может быть. Но что, если бы эта компания сказала: «Что это значит? Вы уже согласились со скидкой в 28 %, и мы не собираемся от нее отказываться»? Мой клиент мог убрать со сцены старую команду, взять новую, и новая команда сказала бы: «Очень жаль, mea culpa[13], мы очень старались, но мы не можем работать с вами по этой цене. Она слишком занижена. Давайте с этого и начнем».

Что бы произошло потом? Мы снова вступили бы в переговоры. Но слишком часто, компании, обремененные невыгодными контрактами, заключенными в стиле «выиграть-выиграть», даже не рассматривают возможности их пересмотра. Это дурной тон, говорят они. Они понимают, что эти контракты невыгодны, но ничего не делают, пока не грянет буря. Я видел это множество раз.

В недавней хронике бизнеса есть две классические истории об изменении неудачных решений. Несколько лет назад Coca-Cola решила, что ей нужно изменить формулу своего продукта и вывела на рынок «Новую колу»[14]. Неудачное решение, ужасное решение, катастрофическое решение, невероятно убыточное решение. Но это был не конец света. Компания просто отменила свое решение. (А может быть, это первое решение на самом деле было невероятно хитрым маркетинговым ходом? Я слышал такое мнение: компания просто сделала вид, что заменила классическую формулу Сока Cola формулой «Новой колы», чтобы напомнить нам, как мы любим Настоящие Вещи. Что бы это ни было — грубая ошибка или уловка — она хорошо сработала. Позднее продажи поднялись, а вместе с ними выросла и капитализация компании. С 1985 года доход компании увеличился с 9 миллиардов почти до 100 миллиардов долларов.)

А вот еще один гигант, Microsoft. В течение многих лет компания недооценивала Интернет, и была чертовски не права. Когда Билл Гейтс понял свою ошибку, он в мгновение ока развернул свою гигантскую компанию из пятнадцати тысяч служащих на 180 градусов. В течение девяноста дней каждый отдел Microsoft поставил перед собой новые цели с учетом важности Интернета. Как бы мы ни относились к Гейтсу, нельзя не признать, что это был невероятный пример лидерства в бизнесе. Он не собирался упорно следовать неудачному решению (вернее, его отсутствию). Он сделал крутой поворот, и никто не перестал его уважать.

При любой возможности включайте «нет» в переговоры. Не бойтесь этого слова, поощряйте его. Вы не воспринимаете его как личное оскорбление, потому что не испытываете нужды. Вы понимаете, что любое «нет» обратимо. В тот момент, когда вы действительно усвоите этот принцип системы Кэмпа, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы перестанете беспокоиться, не заденет ли ваше поведение чьих-то чувств, как только вы прекратите пытаться спасать противника, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы поймете честность и силу «нет», вы сделаете большой шаг прочь от переговоров, основанных на эмоциях, в направлении переговоров, основанных на решениях.

Если вы не научитесь принимать «нет» противника, то слишком часто будете сжигать мосты и не сможете возвращаться за стол переговоров. Нет ничего — абсолютно ничего — более важного для успешных переговоров, чем с самого начала с полной ясностью понимать, что «нет» — совершенно нормальный и допустимый ответ за столом переговоров. Ни в коем случае не воспринимайте «нет» как отказ вам лично. Считайте это слово честным решением, которое можно обсуждать и, возможно, изменить. Поймите, даже самое грубое «нет» лучше «может быть», которое ни о чем не говорит, а также лучше «да», вообще непригодного для начала. Бросьте вызов обманчивой утонченности, основанной на эмоциях системы «выиграть-выиграть», которая в лучшем случае ни к чему не приведет, а что более вероятно, превратит вас в наивного простофилю.

Если ваш противник исповедует подход «выиграть-выиграть», это может оказаться довольно сложной задачей. Но если вам это удастся, вы будете поражены тем, как право сказать и услышать «нет» очищает атмосферу за столом переговоров. Если ваш противник — проницательный, хорошо подготовленный и опытный мастер, он станет проявлять к вам больше уважения. Если ваш противник — наивный последователь подхода «выиграть-выиграть», он почувствует себя в безопасности. Он сможет честно сказать вам «нет», вы примете это с благодарностью, и он будет знать, что вы среагируете таким же образом и в будущем. Если противник чувствует, что говорить «нет» — безопасно, он чувствует себя в безопасности, услышав «нет» и от вас. Барьеры рушатся, доверие растет, все чувствуют себя свободнее и увереннее, начинают вести себя более честно и естественно. Все мы здесь — взрослые люди, и атмосфера честности — желанный гость за этим столом.

В конечном счете «нет» — действительно самый безопасный ответ. Он не разрушает деловых отношений. Он создает их. Вы и в самом деле хотите, чтобы обе стороны выиграли на переговорах? Говорите, поощряйте и выслушивайте «нет» — и получите обоюдный выигрыш.

Успешно проводить переговоры — значит принимать удачные решения. А фундамент удачных решений — обоснованная миссия[15]и план ее реализации, который направляет процесс переговоров. Это — краеугольный камень моей системы. Возможно ли оставаться на верном пути в течение всего долгого процесса переговоров или прилагать какие-либо постоянные усилия для изменения ситуации, если у вас нет ясного замысла? Нет, это невозможно. Но если вы создали обоснованную миссию и придерживаетесь ее, то не можете сбиться с пути. Если у вас есть подходящая миссия и план ее реализации, а результат ваших переговоров этой миссии соответствует, то эти переговоры — удачны и заслуживают внимания.