Например, исследование, проведенное Джеффри Пфеффером в Стэнфордской школе бизнеса, показало, что если вы наблюдаете за каким-то отдельным проектом в своей организации, будет лучше поручить оценку его успеха другому сотруднику (дело в том, что сами вы будете склонны преувеличивать его ценность — и даже слишком). И не забывайте, что чем меньше связей с вами будет иметь этот человек, тем более объективной окажется его оценка.

«Да» — это, вероятно, самое замечательное слово, которое мы можем услышать, пытаясь убедить человека поступить определенным образом. Но часто чьего-то «да» в ответ на нашу просьбу оказывается недостаточно, чтобы работа была выполнена. Это особенно верно в тех случаях, когда долгожданное «да» нам сказали, а к действию приступили с задержкой.

Многим памятны ситуации, когда коллега сначала с готовностью соглашается нам помочь («Не беспокойся, я подниму вопрос о твоем предложении на совещании на следующей неделе»; «Конечно, я перешлю тебе тот отчет»; «Предоставь это мне. Я с удовольствием свяжу тебя с вице-президентом»), а потом забывает о своем обещании. Дело, вероятно, не в том, что люди равнодушно относятся к нашим просьбам (по крайней мере, хотелось бы на это надеяться). Просто вокруг них столько отвлекающих моментов, что, даже дав согласие помочь вам, человек далеко не сразу приступает к делу, и за это время обещание легко может вылететь у него из головы.

К счастью, наука убеждения может подсказать вам, что существует скромная и зачастую не принимаемая в расчет стратегия, с помощью которой вы сможете поощрять людей выполнять свои обязательства. А именно: попросите их составить конкретный план того, где именно, а также когда и как они приступят к выполнению обещанного. Ученые-бихевиористы называют подобные планы намерениями по воплощению.

Хорошей иллюстрацией того, какую большую пользу вы можете получить с помощью этого маленького дополнительного изменения, предназначенного способствовать превращению чужого намерения в реальное действие, служит ряд экспериментов, проведенных исследователями Дэвидом Никерсоном и Тоддом Роджерсом.

Они хотели узнать: если попросить потенциальных избирателей составить конкретный план маршрута до избирательного участка в день выборов, повлияет ли это на их готовность голосовать. Чтобы ответить на этот вопрос, они решили провести опыт, в котором было бы задействовано множество людей, имеющих право голосовать на предварительных выборах президента в 2008 году. Ученые заходили домой к этим людям и дальше действовали в соответствии с одним из нескольких различных сценариев.

Первый сценарий, «Стандартный», подразумевал, что каждого избирателя будут поощрять голосовать, напоминая о выборах и сообщая, что голосование — важная гражданская обязанность. Второй сценарий, «Самопрогноз», был, по сути, почти таким же, как и «Стандартный», но содержал в себе один дополнительный вопрос — намеревается ли человек голосовать или нет? Этот сценарий был основан на предыдущем исследовании, показывающем, что если попросить кого-то сообщить, совершит ли он социально желательный поступок, и побудить его ответить утвердительно, он будет ощущать себя обязанным сдержать слово.

Наконец, третий сценарий, «План голосования», был идентичен второму, но включал также три дополнительных вопроса, призванных побудить тех, кто выказал намерение голосовать, тут же разработать план своих действий на день выборов. Вот эти вопросы: «В какое время вы будете голосовать?», «Откуда вы приедете?» и «Как вы будете готовиться к голосованию?» Основная идея заключалась в том, что ответы на эти конкретные вопросы помогут людям разработать конкретный план, в котором будут учтены все возможные обязательства, и это поможет им справиться со своей задачей в предстоящий день выборов.

Имелся и контрольный сценарий, подразумевавший полное отсутствие каких-либо контактов с потенциальными избирателями.

Понимая, что будет неразумно просить людей после выборов сообщить, голосовали они или нет, поскольку полученные данные могли бы оказаться искаженными и неточными, исследователи вместо этого проанализировали официальные сведения по явке избирателей, чтобы определить, кто добрался до участков и проголосовал.

Подсчеты показали, что самым эффективным сценарием был «План голосования», поскольку благодаря ему явка увеличилась более чем на 4% по сравнению с контрольным. Кроме того, исследователи выяснили, что сценарий оказался наиболее эффективным в случае тех семейств, в которых право голосовать имел только кто-то один: явка этих избирателей увеличилась на 9,1%.

Хотя возможных объяснений полученных результатов может быть несколько, наиболее логичным кажется следующее: семейство, где право голоса имеет не один человек, куда с большей вероятностью составит требуемый план голосования спонтанно, нежели семейство с единственным правомочным избирателем, ведь у таких семейств больше планов и обязательств на день. Из этого следует, что семейству с единственным избирателем чья-то просьба составить план может оказаться более полезной, чем тому, в котором избирателей несколько.

Из этого исследования становится ясно, что просто услышать «да» от другого человека часто является отправной точкой, а не конечным пунктом стратегии убеждения. Чтобы оптимизировать вероятность того, что люди осуществят высказанные ими намерения, вам надо задать им несколько дополнительных вопросов, уточняющих, как именно они планируют добиваться обещанной цели.

Однако это не должно выглядеть как чрезмерная требовательность или же мелочная опека. Вопросы могут касаться просто мелких деталей или определенных аспектов задачи.

Так, инструктор в клубе для худеющих может в конце каждого занятия деликатно интересоваться, как каждый участник планирует добираться до спортзала в следующий раз, в какое время он уйдет с работы и позаботился ли он о том, с кем оставить детей. Он может даже рассказать об этих планах другим участникам, поскольку это принесло бы дополнительную пользу. Во-первых, таким образом все узнали бы о планах друг друга (и возникло бы приятное ощущение единодушия в соответствии с действием принципа обязательства и последовательности), во-вторых, каждый получил бы больше сведений о других участниках, что укрепило бы будущие обязательства. Например, двое, выяснив, что они живут рядом, могли бы начать ездить на занятия вместе.

Аналогичным образом и сотрудники могут эффективнее убеждать коллег из других отделов приходить на регулярные еженедельные встречи, всего лишь немного изменив стандартный вопрос: «Вы сможете прийти на встречу в эту среду в 16:00?» Вместо этого будет лучше спросить: «Каковы ваши планы перед нашей встречей в 16:00 в эту среду?»

Поразительный результат такого маленького изменения в вопросе был продемонстрирован исследованием, призванным помочь людям в поиске работы. Принимая во внимание тот факт, что всех претендентов, приходящих в бюро по трудоустройству, обычно спрашивают, какие действия они предприняли за последние две недели, чтобы найти работу, этот привычный вопрос изменили так, чтобы направить внимание людей на их будущие намерения: «Какие действия, которые могут помочь вам найти работу, вы предпримете за следующие две недели?»