Как использовать модель STаRS в качестве базы для кадрового отбора и работы по развитию с персоналом вашей организации? Она должна стать частью широкого четырехстороннего подхода к профессиональному развитию наиболее перспективных сотрудников.

Четыре направления профессионального развития – это:

1. Развитие управленческих функций.

2. Международный опыт.

3. Подготовка к переломным моментам в карьерном росте.

4. Опыт управления в бизнес-ситуациях STаRS.

Ведущие компании много работают над развитием профессионального опыта сотрудников. При этом они, как правило, действуют в двух первых направлениях: обучение проходит за счет накопления опыта управленческих функций (например, маркетинг, затем операции, персонал, финансы) и международного опыта (стажировки за границей). Однако все больше компаний идут сегодня по третьему направлению – готовят руководителей к критически важным поворотным моментам их карьеры. Как отметили Рам Чаран и его коллеги, руководители переживают поворотные моменты, когда переходят от первой руководящей должности к общему руководству и далее, на протяжении всего пути вверх по карьерной лестнице[20]. При этом с каждым шагом вверх правила и предъявляемые к ним требования значительно меняются.

Четвертое направление развития потенциальных лидеров – расширение опыта управления в различных бизнес-ситуациях – должно также учитываться при планировании преемственности и подготовки новых руководителей. Вы тренируете скакунов для разных видов конных состязаний? То есть из одних готовите только специалистов по выходу из кризиса, а из других – только по стартапу? Или же намерены подготовить людей, которые могли бы быть и «охотниками», и «фермерами» в зависимости от ситуации? Если вы выбираете первый вариант, то вам следует отобрать специалистов с соответствующими данными и раз за разом возлагать на них все возрастающую ответственность в тех или иных конкретных специфических ситуациях. Если же вы выбираете второй путь, то ваши будущие руководители должны получить опыт работы в различных бизнес-ситуациях, а вы – научить их тому, как добиваться успеха в каждой из них.

Сюда же относится вопрос о том, как лучше всего вводить в организацию новых людей «со стороны». Предположим, вы планируете переманить от своего конкурента высокопотенциального сотрудника. Какая из четырех бизнес-ситуаций, скорее всего, обернется для него провалом? Ответ: реорганизация. Потому что новому лидеру придется убеждать людей, с которыми он еще недавно соперничал и считал, что они не настолько хороши, как им кажется. Будет удивительно, если его не возненавидят «старожилы» вашей компании, а сотрудники, которые сами рассчитывали прийти на его место, не начнут «точить ножи». Так что вероятность того, что новый лидер потерпит поражение, если будет лишен пристального внимания и поддержки со стороны руководства, будет в этой ситуации очень и очень высока.

1. С какой из четырех типов бизнес-ситуаций вам предстоит столкнуться: стартапом, выходом из кризиса, реорганизацией или стабильным успехом?

2. Какие задачи и возможности представляет вам каждая из четырех бизнес-ситуаций и как вам подойти к ускорению процесса адаптации в новой должности?

3. Какой, в зависимости от типа ситуации, будет ваша программа обучения? Требуется ли вам вникнуть только в техническую сторону бизнеса или необходимо понять также культуру и политику организации?

4. Какие из ваших сильных сторон могут помочь в достижении успеха в новой должности, а какие – создать проблемы?

5. Каким должно стать направление вашей мысли? Какие психологические изменения вам предстоят и как вы намерены их осуществить?

6. На чем следует сосредоточиться в самом начале: на атаке или обороне?

7. Если приглядеться внимательнее, смесью каких типов бизнес-ситуаций вы управляете? Какие части вашей организации находятся в ситуации стартапа, а какие – в ситуации реорганизации, выхода из кризиса и, наконец, стабильного успеха? Как вам следует оценивать успех и вознаграждать сотрудников?

Когда Элен Ли назначили руководителем отдела телефонной клиентской службы крупного предприятия розничной торговли, она была решительно настроена изменить авторитарный стиль прежнего руководства. До этого Элен работала в той же компании, только в отделе поменьше. Так что в целом она представляла себе проблемы, с которыми имеет дело ее новое подразделение. Убежденная, что сможет изменить ситуацию за счет большей вовлеченности сотрудников и внедрения новых подходов в работе, Элен посчитала первостепенной задачей внесение изменений в культуру своего подразделения.

Она начала с того, что публично объявила о своей цели на собрании сотрудников. Элен изложила свое видение корпоративной культуры, подразумевающее активное участие всего коллектива в решении накопившихся проблем. Рядовые сотрудники в целом отнеслись к ее затее скептически, а некоторые менеджеры среднего звена вообще открыто выступили с критикой.

Элен начала дважды в неделю проводить встречи с менеджерами, на которых анализировалась деятельность каждого подразделения и шел совместный поиск путей повышения качества работы. Элен акцентировала главное внимание на том, что «укоренившаяся в отделе система наказаний – это пережиток прошлого», менеджеры должны перестать быть надсмотрщиками за своими подчиненными, они должны превратиться в их помощников. Элен заявила руководителям среднего звена, что теперь все вопросы, касающиеся дисциплинарных взысканий, должны направляться напрямую ей, и уже она будет решать, кто из сотрудников заслуживает наказания.

Спустя некоторое время Элен уже имела представление, кто из менеджеров принял новые требования к исполнению, а кто по-прежнему продолжает самостоятельно применять штрафные санкции. Ли провела обстоятельный разбор деятельности подразделений, а для двух наиболее «непокорных» подчиненных разработала планы улучшения их работы. Один из «несогласных» подал заявление об увольнении, другой же принял новые «условия игры».

Сама же Элен тем временем сосредоточилась на основном рабочем показателе своего подразделения – оценке степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания. Она собрала команду, перед которой была поставлена задача: усовершенствовать производственный процесс. В команду вошли лучший менеджер и два самых перспективных рядовых сотрудника. Они должны были разработать и внедрить новые системы оценки работы персонала, дисциплинарных взысканий, повышения квалификации. Дав группе подробные указания, Элен постоянно контролировала результаты ее работы. Когда сотрудники представили свои рекомендации, Элен тотчас внедрила их в качестве пилотного проекта в подразделение, которым ранее руководил уволившийся менеджер, поручив руководство работой подразделения самому перспективному члену команды разработчиков. К концу первого года пребывания в новой должности Элен перенесла новую систему на работу всего подразделения. Качество его работы значительно улучшилось, а результаты анкетирования показали разительные перемены в настроениях сотрудников в лучшую сторону.