Представьте себе такую ситуацию в жанре альтернативной истории: в 1986 году Михаил Горбачев приглашает фасилитатора провести сессию всесоюзного масштаба для запуска перестройки, гласности и ускорения. Фасилитатор начинает сессию – и тут лидеры республик принимаются кричать: «Хотим независимости!» Комсомольские вожаки еще громче вопят: «Дайте нам заниматься бизнесом!» – а интеллигенция молит: «Уберите цензуру и откройте границы!» И в этот миг Горбачев пугается и просит фасилитатора остановить процесс, не дать СССР рассыпаться… И фасилитатор понимает, что первый человек страны, инициировавший изменения и заказавший эту сессию, на самом деле ничего всерьез менять не хочет, что он сам находится на стороне консерваторов и, послушав об изменениях, больше всего мечтает сохранить статус-кво. И вообразим, что это еще в силах фасилитатора – педаль тормоза пока работает. Что ему делать?

Это очень непростой этический вопрос. В такой момент фасилитатор может оказаться между интересами первого руководителя (а это, помимо прочего, заказчик сессии) и интересами компании как живого организма. Но где гарантия, что фасилитатор правильно понимает интересы компании? И кто дал фасилитатору право самому решать, что нужно организации? Участники сессии жаждут развала СССР – может ли фасилитатор счесть, что это правильно, и вопреки желанию своего заказчика Горбачева подкинуть дров в костер, на котором горит Советский Союз?

Признаюсь: у меня нет ответа на этот вопрос. Хочется, конечно, сказать фасилитатору: иди вслед за трендом развития организации, а не за первым лицом… Но я не могу так: уж очень пугает меня риск, что фасилитатор окажется пристрастен и по-своему истолкует тренд и потребности организации. Так что я поднимаю этот вопрос – и оставляю его открытым. Я сам в разных случаях поступал по-разному – и далеко не всегда уверен в своем выборе.

Опишем типовой сценарий глубинной фасилитации.

Можно ли научиться глубинной фасилитации? Да, безусловно, этот навык можно развивать. Для этого нужно, с одной стороны, осваивать конкретные фасилитационные технологии и приемы (как провоцировать конфронтацию, как мирить противоборствующие стороны), а с другой – развиваться как личность: учиться быть смелым и одновременно осторожным и готовить себя к тому, чтобы осознанно и ответственно принимать сложные этические решения. При этом глубинная фасилитация является, безусловно, высшей ступенью фасилитационного искусства: глубинный фасилитатор должен обладать всеми компетенциями процедурного и структурного фасилитатора и дополнительно быть готовым работать очень гибко и креативно в среде с высокой неопределенностью, когда управляемость неполная, а риски не справиться с групповой динамикой очень высоки – как, впрочем, и потенциальный выигрыш.

«Гул затих. Я вышел на подмостки…» Представьте себе зал и в нем 60 (или 100, или 200) человек. Яркий свет. У вас в руках микрофон. Вы должны провести разговор о будущем компании.

Чтобы вы смогли это сделать – чтобы зал вас слушал, у вас должно быть достаточно энергии и харизмы. Вообразите: выходит человек, берет микрофон, что-то говорит – но все продолжают заниматься своими делами, в зале стоит шум… На сцену поднимается другой человек – увещевает, к чему-то призывает, шутит, ругается, кричит, звонит в колокольчик, но люди по-прежнему не обращают на говорящего внимание. (А что? Большая группа создает довольно безопасную обстановку: всех не накажешь, так что можно и пошуметь…) А потом выходит еще один человек, смотрит в зал – и гул смолкает. Наступает тишина, все взгляды прикованы к нему… Возможно, это первый руководитель – и тогда тишина объясняется не обязательно харизмой, а статусом (если сотрудники не слушают первого руководителя, ему пора покидать компанию: он потерял авторитет). Но бывают люди, которых зал встречает тишиной и напряженным вниманием не потому, что они облечены формальной властью, – у них есть внутренняя сила, которая и дает им власть над аудиторией. Именно такой внутренней силой должен обладать фасилитатор, который выходит к большой группе.

Работать с большой группой можно в любом из трех жанров. Вы можете быть процедурным фасилитатором – в принципе, это не очень сложно: даете группам задания, они готовятся, а затем выступают с короткими докладами. Можно быть структурным фасилитатором – только следует иметь в виду, что для работы с большой группой 90 % схем анализа нужно предложить и согласовать с заказчиком заранее: возможности для импровизации и ввода новых схем по ходу дела очень ограничены. Но интереснее всего, конечно, провести с большой группой глубинную фасилитацию. Этот вариант мы и рассмотрим.

Вы вышли на подмостки – и зал замолк. Считается, что в этот момент нужно рассказать логистику и правила поведения («Начинаем тогда-то, кофе-брейки тогда-то, работаем до стольки-то, попрошу выключить свои телефоны» и т. д.). Я считаю, что если вы собираетесь работать в жанре глубинной фасилитации, то можно не терять время на эти мелочи, главное – сказать такие слова, которые заденут важные струны глубоко в душах участников. В этот момент ваша задача – бросить вызов демону коллективного бессознательного (если, конечно, вы планируете не провести рядовую отчетную сессию, а организовать реальное событие).

Допустим, вы проводите большую сессию, посвященную внедрению производственной системы. Открывая сессию на 100 человек, вы можете, например, сказать:

– Сегодня мы будем с вами обсуждать внедрение в нашей компании производственной системы. Во время подготовки к сессии я много разговаривал с людьми и, надо сказать, слышал как выражение энтузиазма, так и весьма много скепсиса. Люди говорили, что боятся очередной кампанейщины…

Готово: вы затронули глубинный конфликт – дали право на откровенный разговор. Вот теперь можно и про логистику.