• программы размещения повторных заказов и своевременной поставки, позволяющие реселлерам сократить вложения в складские запасы и повысить их оборачиваемость;

• программы управления товарными категориями, когда производители сотрудничают с реселлерами для максимизации объемов продаж и прибыли по имеющимся у фирмы-продавца товарам;

• ценовые меры стимулирования сбыта;

• системы скидок при больших объемах продаж;

• системы мотивации торгового персонала фирмы-реселлера;

• программы обучения для реселлеров;

• совместные рекламные кампании;

• обеспечение точек продажи материалами, призванными стимулировать сбыт.

В реализации стратегии проталкивания (и этим она отличается от стратегии привлечения) сотрудникам компании-производителя отводится ключевая роль, потому что их работа заключается в поддержании тесных контактов с партнерами по каналу распределения. В функциональные обязанности отдела сбыта входят: поиск и установление контактов с потенциальными покупателями; полное и точное информирование их о свойствах и преимуществах предлагаемой продукции; убеждение клиентов в экономической целесообразности закупки и продвижения товаров данной компании; проведение агрессивной политики сбыта.

Не меньшее влияние на комплекс продвижения оказывает ценовая политика компании. Как уже не раз отмечалось выше, личные продажи составляют значительную долю от общих продаж при организации сбыта технически сложной или дорогостоящей продукции (например, товаров промышленной группы, потребительских товаров длительного пользования или изделий, имеющих художественную или эстетическую ценность). Потенциальные покупатели осознают риск, которому они подвергаются, принимая решение о приобретении той или иной продукции, поэтому хотят получить подтверждение правильности сделанного ими выбора. Торговый представитель компании, стремясь удовлетворить потребности потенциальных клиентов, представляет им исчерпывающую информацию о качестве, потребительских свойствах и технических характеристиках товаров, о гарантийном или послепродажном обслуживании.

Эффективность личных продаж возрастает в условиях, когда сбытовая политика компании предусматривает проведение переговоров между покупателем и продавцом об окончательной стоимости товаров или услуг. Обычно такая политика используется в сбыте промышленных товаров, тем не менее, к ней обращаются компании, занимающиеся продажей потребительских товаров длительного пользования, например автомобилей.

В целях упрочнения отношений с основными клиентами крупные компании образуют с ними альянсы, позволяющие эффективно управлять товарно-материальными запасами и быстро реагировать на потребности конечных пользователей. Многие компании, особенно небольшие, формируют заказы, что называется, на глаз, и в результате получают либо хронический дефицит какого-либо товара (теряя из-за этого клиентов, не получивших вовремя требуемый продукт), либо переполнение склада запасами и замораживание в таких запасах немалых средств. К тому же если товар еще и скоропортящийся, например продукты питания, то проблема становится особенно острой: ведь просроченные запасы – это выброшенные на ветер деньги.

В основе альянсов поставщика и покупателя лежит использование совместных систем информации и повторного размещения заказов. Например, данные о проданной за определенный отчетный период (за смену, рабочий день или неделю) товаров поступает непосредственно в отдел сбыта поставщика, где автоматизированные системы учета следят за остатком продукции в местах продаж и автоматически формируют повторные заказы, включая их в график поставок. Такой подход позволяет оптимизировать запас продукции на складе покупателя или вовсе отказаться от складского учета. Однако практическая реализация такого вида сотрудничества требует от компаний-партнеров максимальной открытости, системного подхода и четкого выполнения взятых на себя обязательств.

Когда целевой рынок товаров компании переходит в стадию зрелости, рентабельность деятельности фирмы все сильнее зависит от лояльности ее самых важных и крупных клиентов. Лояльные клиенты не только склонны к увеличению объема закупок, но и способствуют формированию положительного образа компании и привлечению новых клиентов, которые нередко готовы платить больше за внимательное отношение и качественный сервис.

Очевидно, что в связи с этим необходимо регулярно опрашивать клиентов об их удовлетворенности уровнем обслуживания и работой представителей сбыта и компании в целом. Клиенты, недовольные опытом сотрудничества с компанией-продавцом, вряд ли останутся к ней лояльны. Однако следует учитывать и тот факт, что и удовлетворенные покупатели тоже не всегда лояльны. Как это ни странно, клиенты могут отказаться от работы с, казалось бы, надежным поставщиком и начать закупать товары у других продавцов – даже несмотря на то, что на словах их полностью устраивают условия сотрудничества. Поэтому опросы клиентов необходимо дополнять анализом их поведения, в частности, учитывать такие показатели, как ежегодный коэффициент удержания, частота покупок, а также доля покупок, совершенных клиентом у данной компании, в его совокупных закупках. Кроме того, нужно постоянно анализировать выгоды от сотрудничества с имеющимися клиентами.

Эффективная обратная связь с покупателями и анализ причин, приводящих к утечке клиентов, позволит компании оценить степень их удовлетворенности и обнаружить просчеты в действиях представителей сбыта или в организации работы с клиентами. Некоторые фирмы используют информацию, полученную по обратной связи, в качестве одного из показателей работы сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами. О том, как оценивать выполнение сотрудниками своих трудовых обязанностей и эффективность работы компании в целом, речь пойдет в главах 9 и 10, посвященных анализу и контролю деятельности отделов продаж.

Подчас клиенты – стратегические партнеры компании-продавца растут или расширяются столь стремительно, что продавцу в своем отделе сбыта приходится создавать специальное подразделение для обслуживания только этого одного покупателя или группы клиентов. В таких обстоятельствах компания обычно выбирает один из двух вариантов.

• Формирует отдельную команду сбыта.

• Переходит к продажам на уровне высшего руководства.

При создании сбытовой команды в ее состав включаются представители разных уровней управленческой иерархии. Однако на практике все чаще встречаются ситуации, когда вопросами обслуживания крупных стратегических партнеров фирмы занимаются непосредственно руководители самого высокого уровня (вплоть до главного исполнительного директора). Существует легенда, что главный исполнительный директор IBM Лу Герстнер, вступив в должность, был потрясен, обнаружив, что руководители этой компании практически не знают своих клиентов. Герстнер внедрил политику, которая предусматривала тесное сотрудничество всех руководителей высшего уровня компании с руководством крупнейших стратегических партнеров, т. е. фактически перевел продажи на уровень высшего руководства. Считается, что именно этот подход в середине 1990-х годов позволил компании занять лидирующие позиции на рынке: ведь тесное взаимодействие с клиентами четко показало высшим руководителям, что конкретно надо изменить в работе компании, чтобы вернуть доверие клиентов.