Когда одинакового товара в выкладке много, это сигнал: хит, надо брать. Когда товара мало или, например, он остается в количестве пары штук – это другой сигнал: «Не бери, его никто не берет». Обычно продавец думает наоборот: остался один – значит, хорошо покупают. Но покупатель знает: товара должна быть целая куча.

Поэтому когда мы хотим повысить продажи чего-то, то строим огромную пирамиду товара в зале на поддоне. Это и освобождает склад, и помогает продвинуть позицию. Покупатель видит кучу товара и берет один посмотреть. Не зря же кучу поставили. И покупает.

Есть две особенности. Первая – если повесить над кучей чего-то до 500 рублей табличку «Пожалуйста, не больше двух в одни руки», то будут брать ровно по две. И это в целом принесет куда большие продажи, чем без таблички. Как в анекдоте про объявление в бане: «Занавесками не вытираться! – А что, это идея!»

Второй момент – когда продавец слишком аккуратен, пирамида из товара получается произведением искусства. Покупатель боится нарушить гармонию и не трогает верхнюю коробку. А она должна лежать небрежно, так, чтобы было легко взять ее в руки без страха обрушить кучу или испортить чью-то красоту. Тогда большая гора товара начинает работать.

У нас есть огромные водяные пистолеты, «Городки» и вертолеты. Зимой эти товары почти не продаются (хотя «Городки» покупают после слов продавца «Да это же целых две биты в багажнике!»). Зато летом спрос на них просто дикий.

Естественно, нам нравится торговать сезонными товарами и нравится, когда они не остаются на несезон. Вопрос правильных закупок и запасов сейчас поднимать не будем, это по части общей эффективности планирования запасов компании. Логистики, если угодно.

В сезонном товаре важно другое: не перехимичить с собственной концепцией. Например, мы уверены, что продавать красивые ажурные женские трусики летом может оказаться куда выгоднее, чем снежные бластеры. Вопрос в том, что человек, отправляясь в наш магазин, ожидает увидеть все-таки настольные игры, а не нижнее белье. И если мы слишком увлечемся сезонным товаром, то можем внезапно стать чем-то другим, а не магазином игр и подарков.

Когда у вас в магазине одна пара варежек зимой – это может дать плюс. Когда варежек стеллаж – это сразу означает когнитивный диссонанс в голове покупателя. И снижение вашей посещаемости в будущем.

В общем, не забывайте, чем вы торгуете.

Почему-то первое, что приходит в голову недалекому руководителю, – остановить рекламу и уволить часть персонала. Я даже слышал прекрасную фразу летом:

– Что-то продажи низкие. Надо остановить рекламу.

И ее же на Новый год:

– Продажи отлично растут. Надо остановить рекламу.

А теперь задумайтесь. Нормально работающая реклама приносит деньги. В спад никогда нельзя срезать те затраты, которые приносят прибыль. Неважно, сколько вы заплатите в абсолютной величине. Важно, сколько вы получите. Многие владельцы малого бизнеса боятся таких рисков, поэтому предпочитают вариант, где можно заплатить 10 рублей и получить 14, а не тот, где можно заплатить 20 рублей и получить 27 за тот же срок.

Можно ли увольнять персонал? Да, но лучше действовать по антикризисным рекомендациям: не увольнять людей, а сокращать рабочие часы. Как правило, для человека, если выбирать между 12 сменами в месяц вместо 15 или сокращением, предпочтительнее первое.

Никогда нельзя трогать тех, кто умеет думать, даже если они еще не успели толком раскрыться. Найти необычных людей сложнее, чем набрать линейный персонал, поэтому лучше пожертвовать несколькими заменяемыми сотрудниками, чем расставаться с тем, кто потенциально способен на многое.

Если есть возможность пожертвовать, например, кондиционерами и сохранить персонал – лучше воспользоваться ею. Несмотря на распространенное мнение, что персонал режут первым, мы придерживаемся обратной позиции: сотрудников нужно сокращать только тогда, когда все другие возможности исчерпаны. Кстати, такая позиция важна для доверия ваших людей к вам же.

В несезон лучше всего брать отпуска. У нас несезон – лето, поэтому отдыхать самый кайф.

Очень удобно залатывать дыры в моменты, когда продаж мало. Поскольку нагрузка небольшая, можно заниматься отладкой бизнес-процессов, исправлять косяки и вообще улучшать всю работу. Если нужно реформировать что-то в компании или провести реорганизацию – лучше тоже выбрать несезон, потому что из-за обилия свободного времени у недогруженных сотрудников последующий период неразберихи не отразится на эффективности процессов.

Можно экспериментировать в маркетинге с малыми бюджетами. Обычно маркетинг завязан на постоянную поддержку огромных продаж в цикле, но в спаде есть период в один-два месяца, когда можно вложить много сил в малый бюджет.

В несезон в рознице открываются новые точки, а имеющиеся готовятся к декабрю: увеличивается количество касс, рассчитываются потоки людей внутри магазинов, убираются лишние стеллажи и островки, которые будут задерживать движение при большом количестве посетителей.

Летом же мы занимаемся финансовым и организационным планированием.

Первый сезонный пик не был для нас сложным. Только сайт постоянно падал под нагрузкой, пришлось переезжать. Команда просто работала больше. Масштаб был не тот.

Теперь-то к началу пика у нас проверяются все каналы коммуникаций офиса. Всегда дублируются интернет-доступ, телефония, проверяются резервы, тестируются резервные сценарии, сисадмины проверяют целостность бекапов всех систем для горячего восстановления. В магазины приносят дополнительные системные блоки, чтобы было чем менять «на лету» вышедшие из строя.

Потому что выживают только параноики.

В это же время колл-центр расширяется и захватывает соседние отделы (они перемещаются в другие помещения). Для каждого сервиса выбираются провайдеры с разной аппаратной базой, чтобы в случае крупной аварии они «легли» по крайней мере не сразу вдвоем-втроем (в несезон все лишнее из этого отключается или переводится в «спящий» режим). Усиливается охрана магазинов, так как вырастает выручка.

А еще мы стоим в магазинах. Закупщики, маркетинг, руководство и все остальные уже давно подготовились и просто держат руку на пульсе. Нет текущей деятельности, поэтому можно ставить их в другие отделы. Более того, любой руководитель просто должен быть «на передовой» в магазине: это очень важное правило, не позволяющее отрываться от реальности. Учредитель Дима как-то получил номер Forbes со своим интервью в тот момент, когда паковал примерно шестидесятую посылку для отправки Почтой России на нашем складе.

Персонал логично набирать за месяц до того, как он понадобится. Иначе появляется высокий риск отбора со снижением требований к человеку. Меньше времени – меньше альтернатив. Один раз мы резко расширяли производство в декабре. До сих пор страшно вспомнить, какие колоритные персонажи с фактурными лицами у нас тогда были. И на этих лицах отнюдь не лежала печать добродетели.