В последний год нашего пребывания в парламенте мы буквально задыхались от кризиса, вызванного нехваткой преподавательских кадров. И хотя его масштабы были до определенной степени раздуты средствами массовой информации, он действительно сильно затронул школы в неблагополучных районах и в Лондоне. Бланкетт инстинктивно (впрочем, как и всегда) склонялся к микроуправленческому решению, что в условиях кризиса обычно бывает оправданным. Если СМИ собираются распекать министра за то, что в какой-то одной-единственной отдаленной школе дети учатся всего четыре дня в неделю, то пусть, полагал Бланкетт, министерство первым займется этой проблемой. Кризис послужил толчком для обоснования одной из самых успешных наших реформ за тот период правления: в марте 2000 г. были учреждены гранты, чтобы привлечь студентов к преподавательской работе. Самые существенные денежные пособия выплачивались тем, кто решал стать преподавателем одной из научных дисциплин или математики, – там нехватка кадров ощущалась острее всего. Недавно назначенный на должность исполнительного директора Агентства по найму и подготовке учителей (АНПУ) (Teacher Training Agency – TTA) Ральф Табберер капитально перестроил работу, превратив это учреждение в современную организацию с маркетинговыми и регулирующими функциями, которая получала награды за великолепные рекламные кампании и обращение любого человека рассматривало как возможность установить с ним длительные отношения как с клиентом. Правительство определило четкие стандарты в области подготовки учителей. АНПУ материально поощряло те университеты, где задача выполнялась эффективно, и штрафовало те, которые не справлялись. В редких случаях дело доходило до закрытия учебных заведений (принцип «вмешательство со стороны государства должно быть обратно пропорциональным успеху» в действии). К 2005 г. системой профессиональной подготовки учителей в Великобритании уже восхищались во всем мире.

К концу 2000 г. Отдел стандартов и эффективности стал крупной структурой. Его влияние на результативность работы неблагополучных школ и на уровень грамотности и знания математики к тому моменту было бесспорным. Вполне объяснимо, что в ведение отдела стали передавать и другие вопросы. К нам попали стандарты для обучения 11—14-летних, программа «Отличное образование в городах», специализированные школы и проч. Я был польщен и рад заняться чем-то новым, тем более что на государственной службе о достоинствах руководителя (часто неверно) судят по количеству его подчиненных. Но я ошибся: расширение сферы ответственности означало ослабление внимания к деталям. Основным темам повестки дня (грамотность и математика) я уделял меньше внимания, чем следовало. Это и стало причиной того, что в 2001 г. рост показателей успеваемости в начальных школах замедлился, за что я несу существенную долю ответственности. (Учитывая этот опыт, уже работая в Группе при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, я старался не слишком расширять сферу своей ответственности, поскольку при стремлении добиться масштабных перемен главное – сосредоточиться на конкретной цели.)

К тому же стремительно приближались выборы лета 2001 г. Лейбористы не боялись проиграть, но и триумфа на двух всеобщих выборах подряд у них никогда не было, поэтому все министры в правительстве стали осторожничать. И у нас, в Министерстве образования, смелость и рискованность 1997–2000 гг. остались в прошлом. И поскольку одним из подлинных успехов лейбористского правительства в реформировании общественной сферы был несомненный прогресс в работе начальных школ, основной предвыборной идеей, отражавшей нашу миссию, стала следующая: «Мы уже реформировали начальную школу, теперь дело за средней». Она и была заложена в Green Paper (Зеленая книга)[57]. Этот документ увидел свет в феврале 2001 г., в преддверии всеобщих выборов. «Мне не понравилось составлять и редактировать Зеленую книгу по образованию», – признавался Бланкетт в своих дневниках [Blunkett, 2006, p. 241]. И я вполне понимаю, каково ему пришлось: ближе к концу работы мы с отличным сотрудником министерства Джоном Коулсом ночи напролет вносили поправки, которые непрерывно, вплоть до последней минуты, предлагали Бланкетт и другие, включая Адониса. Нам зачастую приходилось примирять непримиримое и принимать решение, потому что текст нужно было отдавать в печать уже на следующее утро.

Самым трудным в подготовке проекта было найти баланс между страстной позицией Блэра и осмотрительностью Бланкетта. Блэр требовал четко обозначить, что после реформы среднего образования партия намерена вступить в новую эру, оставив позади время единой средней школы (post-comprehensive era)[58]. По мнению же Бланкетта, подобным образом выраженная точка зрения привела бы к серьезному, ненужному конфликту с учителями и Лейбористской партией перед самыми выборами. Меня неоднократно вызывали на Даунинг-стрит, 10, чтобы доработать этот пункт проекта. Однако, в конце концов, это не сыграло никакой роли, поскольку накануне выборов Аластэр Кэмпбелл заявил, что Зеленая книга знаменовала собой конец «убогой единой средней школы», и скандал все равно разразился. Оглядываясь назад, я полагаю, что действительно в феврале 2001 г., почти к всеобщему удовлетворению, было покончено с «убогой единой средней школой». Я, во всяком случае, доволен. И все же в политике Лейбористской партии существует странное, негласное, но незыблемое правило: нельзя публично предвосхищать события, нарушая планы и договоренности, а именно так и поступил Кэмпбелл.

Затем мы вступили в предвыборную кампанию. Я все больше внимания уделял разработке концепции и определению возможностей Группы, о чем расскажу в следующей главе. У меня за плечами был четырехлетний уникальный опыт работы. Конечно, не удалось избежать и множества ошибок, но общую ситуацию в области образования оказалось возможным радикально улучшить. Блэр обратился ко всем сотрудникам отдела стандартов и эффективности с письмом, где говорилось: «Ваш вклад в достижение наших целей… целей правительства был выдающимся… Вы были подлинными пионерами»[59].

Нет никаких сомнений, что наш послужной список был основной причиной, по которой после окончания предвыборной кампании 2001 г. Тони Блэр предложил мне организовать и возглавить Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг.

Вот каким ветром меня занесло на Даунинг-стрит, 10, где теперь, на заседании Кабинета министра, я не без внутреннего трепета направлялся к пустующему креслу премьера, чтобы занять место председательствующего. Я сел в кресло, надеясь, что никто не заметит моего волнения.