Очень просто раствориться не только в политическом, но и в любом бизнес-клиенте. Акционер зачастую настолько любит свой завод, свой магазин – он построил это своими руками – что непременно хочет видеть на своем сайте все виды продукции, все эти экскаваторы, лебедки и динамо-машины с подробнейшим описанием характеристик. Он видит свой бизнес изнутри. Но потребителю это неинтересно. Ему нужен красивый, короткий рассказ о том, как продукция этого предприятия удовлетворит его нужды, решит его проблему, а не история про саму продукцию, и уж тем более не про завод-производитель. Понимать проблему имеет смысл, приняв точку зрения вашего клиента, а решать – глядя на все это с точки зрения потребителя продукции вашего клиента.

Ваш клиент будет всячески пытаться растворить вас в себе, в своей проблеме. Ему трудно – только что, разбираясь в сути проблемы, вы стояли на его точке зрения и пели с ним в унисон, и вдруг вы предлагаете решение, уже исходя из своей точки зрения, из своей профессиональной роли в проекте. Возможно, вы расскажете клиенту неприятные новости о его бизнесе. Очень часто у клиента возникает желание вернуться в зону комфорта и затянуть туда же вас. Для этого он будет «давить авторитетом», употребляя такую сакральную фразу, как «Поверьте моему опыту, я же знаю». Не стоит принимать на веру то, что вам самому покажется нелогичным. Тот факт, что ваш клиент заработал на этом бизнесе много денег, не должен делать его авторитетом в ваших глазах. Если бы он лучше вас знал решение проблемы – вы бы ему не понадобились.

Честно скажу, что не раз попадался на «удочку авторитета». Когда мы строили страховую компанию по заказу одного клиента, у меня вызвал сомнение предложенный бизнес-план. Я не понимал, откуда в этой страховой компании возьмутся вкладчики. Но клиент был человеком авторитетным, и авторитетно заявил: «уж поверьте, это я знаю». Мне было трудно не согласится, ведь у этого человека одна страховая компания, и очень успешная, уже была. Но уже через несколько месяцев после открытия проблема клиентской базы всплыла. А ларчик просто открывался. У моего клиента была страховая компания, специализирующаяся на обслуживании крупных корпоративных клиентов – страховала преимущественно перевозимые грузы. А вторая открываемая им страховая компания была рассчитана на широкую публику – страхование жизни и здоровья частных лиц. А законы в этих бизнесах совершенно разные. Виноватыми, конечно же, оказались мы – не продумали заранее нужные предложения для привлечения страхующихся. И это справедливо, потому что клиент всегда прав. И совершенно не важно, что в процессе работы он говорил, что «знает, почему этот план будет работать». Нам платят за то, чтобы мы думали своей головой, а не за то, чтобы верили в непогрешимость знаний клиента.

«У меня 25 компаний, и во всех проблемы с маркетингом. Вы не могли бы заняться маркетингом всех этих предприятий?», – так я получил один из самых больших заказов в своей жизни, над которым работал пять лет. Но маркетинга в этой работе было не так уж и много. Мой клиент был настоящим «мистером Твистером» – владельцем заводов, газет, пароходов, причем в самом буквальном смысле этого слова. К счастью, к моменту нашей встречи часть пароходов уже угнали малазийские пираты, и проблема с судоходной компанией решилась сама собой. Но оставалось еще 25 нерешенных проблем.

Честно говоря, я не имел опыта в подобных делах. У всех моих предыдущих клиентов был один бизнес, в котором надо было решить одну проблему. Один клиент – один бизнес – одна проблема. А здесь один клиент – 25 бизнесов – 25 проблем. Собрав бригаду, мы по уши погрузились в маркетинг компаний нашего клиента. Не всех двадцати пяти, конечно, для начала – пяти. Что из этого получилось, я уже описал в одной из предыдущих глав – в истории с пивным заводом. Рост продаж за счет маркетинговых усилий приводил не к улучшению экономических показателей предприятия, а, напротив, к ухудшению. Модель «пивного завода» повторилась на четырех из пяти предприятий. И только на одном рост продаж привел к росту прибыли. Но именно это предприятие, единственное из пяти, было прибыльным и до начала нашего маркетингового консалтинга. Остальные четыре работали в убыток, а от увеличения объема продаж их убытки только выросли. В других бизнесах мы прилагали титанические усилия, оптимизировали и автоматизировали систему управления, сокращали персонал и перестраивали офисы, меняли менеджмент и бизнес-модели – убытки сокращались, но никак не хотели превращаться в прибыли. И только одно предприятие – завод по производству рыбных консервов – продолжало успешно расти. Всего же из 25 предприятий прибыльными были три или четыре.

Не раз мы впадали в отчаяние и приходили к нашему клиенту с самым глупым советом, который только можно придумать – закрыть то или иное предприятие. Конечно же, мы подкрепляли наш совет выкладками, безукоризненно доказывающими, что предприятие на данном рынке нежизнеспособно, и другого выхода просто нет. Но клиент – очень мудрый человек – отвечал нам словами, которые я запомнил на всю жизнь и не раз вспоминал в подобных ситуациях: «Закрыть я мог бы и без вас. Раз я вас нанял, значит этот вариант меня не устраивал». И тогда после очередного «припадка отчаяния» я задал себе вопрос: а зачем этому бизнесмену эти 25 предприятий? И почему именно эти? У каждого из бизнесов, оказавшихся в собственности этого владельца, была своя история – какие-то он купил, когда они находились в стадии банкротства, посчитав цену удачной, другие открыл с нуля, увидев образовавшуюся на рынке нишу. Но эта история не представляла никакой ценности в сегодняшнем дне. Сегодня эти предприятия не объединяло ничего, кроме общего владельца. У спонтанно образовавшейся холдинговой структуры не было общей стратегии. К тому моменту мы уже изучили бизнес клиента вдоль и поперек, и смогли сформулировать единую стратегию его холдинга, выделив его, как акционера, ключевую компетенцию – финансы. Там, где бизнес был построен на финансах – банк, страховая компания, лизинг – бизнес работал в прибыль. На предприятиях, которые казались исключениями из правил – тот самый завод рыбных консервов – секрет тоже был в финансах – на этом заводе наш клиент не был управляющим акционером, а только финансовым инвестором. Так разрозненные предприятия сложились в одну картину, и стало ясно, какие из них полностью «лишние», а в каких из них нашему клиенту имеет смысл пересмотреть свою роль, перейдя из управляющих акционеров в финансовые инвесторы. Так как открытые самостоятельно бизнесы имели для нашего клиента не только финансовую, но и эмоциональную ценность, мы уже не предлагали их закрыть, а нашли для каждого из этих предприятий «нового заботливого хозяина», продав их за небольшие деньги профессионалам в каждой из отраслей.

Заказывали мне маркетинговый консалтинг 25 предприятий, а результатом моей работы стала стратегия развития одного холдинга. Клиент не знал, чего он хочет. Но сдается мне, если бы знал – то и мы бы не понадобились.

Казалось бы, как здорово, когда клиент звонит и сразу четко и ясно ставит задачу, обозначает сроки и критерии успеха. Но достаточно богатый человек (а мой бизнес, напоминаю, в том, чтобы делать богатых людей немного богаче) скорее всего уже располагает штатом менеджеров и помощников. Он их набрал и конечно же рассчитывает, что они смогут решить любую задачу. Зачем же он тогда обращается к нам, к свободным художникам? Реально говоря, обращается он к нам тогда, когда до конца не знает, чего хочет. Знает, что сегодняшнее положение дел его не устраивает, но не знает, что именно хочет изменить. Если бы клиент точно знал, что его компании нужен сайт, на котором будет изображено вот это и вот это – он бы не стал обращаться в студию Лебедева. Если бы клиент знал, что ему нужно вот такое то продвижение Фейсбук страницы его компании – вокруг него непременно нашлись бы люди, которые это сделают без вас. Поэтому цените больше всего того клиента, который не знает, что он хочет, задача которого максимально туманна, сроки не определены, показатели успеха не ясны. Он станет для вас самым интересным клиентом, именно на этом «сложном случае» вы сможете научиться чему-то новому, а не только заработать денег на исполнении привычных и знакомых вам манипуляций клавиатурой и мышкой. Да и деньги будут скорее всего небольшими – потому что эти же манипуляции могут произвести многие, а потому цена на них невысока. А вот решить загадку – догадаться или вычислить, что же именно нужно клиенту – это как сшить платье на заказ – платье вроде всего одно, но маржа на нем сумасшедшая. Чем быть обычным врачом, лучше станьте доктором Хаусом, который берется только за уникальные случаи, на которые нет простых ответов в методичках по диагностике. Конечно, начинать придется с самых банальных случаев, наверняка так начинал и доктор Хаус. Но пусть каждый следующий клиент таит в себе на одну загадку больше, чем предыдущий.