Иногда полезно отвести сотрудника в сторонку и подробно разобрать все причины и следствия. Это называется «выстраивание цепочек»79. Разговор о проблемном поведении должен провести четкую связь между причинами и следствиями. Суть в том, что вы совместно выстраиваете цепочку событий, которые привели к подобному поведению. Шаг за шагом рассмотрите обстоятельства, решения, сформулируйте мысли по поводу того, как избежать подобных вспышек в дальнейшем. Обсуждение должно проходить максимально открыто и без тени неодобрения. Все шаги нужно сделать понятными и согласованными, а потом зафиксировать для дальнейшего применения. Дополнительно можно составить список плюсов и минусов определенной манеры поведения. Зафиксированные пункты легче использовать в будущем.

Подобные разговоры полезны после любых инцидентов. Например: «Я понимаю, Аарон, что ты вчера был расстроен. Давай помогу разобраться, чтобы двигаться дальше. Как тебе идея?» Хорошо, если коллега откликнется. Но даже если нет, это послужит стимулом сосредоточиться на завершении проекта или снизит напряжение на работе. Можете начать так: «Давай-ка вспомним, что вчера произошло и как поступить, чтобы избежать такого в дальнейшем. Ты ведь согласен, что это не должно повториться?.. Ты скинул все предметы со своего стола. Что случилось? Давай запишем, в чем причина». Когда цепочка событий восстановлена, попросите коллегу объяснить, что заставило его вести себя неподобающим образом: «Как ты думаешь, что вызвало у тебя такую бурную реакцию?» Концентрируйтесь на непостоянных факторах, таких как температура воздуха в офисе или неудобные стулья. Но не забывайте и о его доме: возможно, человек не выспался или не успел пообедать. Cтарайтесь концентрироваться на рабочих моментах. Помните: ваша цель — найти решение проблемы, то, что мог бы использовать сотрудник или сделать работодатель. Это особенно действенно, если исходит от коллектива. Предложите помощь, но оставьте за сотрудником право самостоятельно использовать инструменты решения проблемы.

Для Мухоловки очень болезненно, когда ее в чем-то обвиняют, стыдят или упрекают. Если хотите повлиять на изменения поведения, делайте это осторожно. Вместо осуждения скажите, что понимаете, как неприятно задерживаться на работе дольше всех. И уже после этого предлагайте помощь. Скажите: «Мне кажется, можно было иначе попросить поддержки в этой ситуации». Важно, чтобы Мухоловка чувствовала себя полезной и ответственной. Главное для нее — понять причины поведения и осознать необходимость перемен. «Рассылая людям письма с обвинениями, что их не было на работе, ты вряд ли добьешься поддержки. Гораздо лучше объяснить, что ты осталась совершенно одна с кучей работы, когда сроки поджимали», — такой посыл будет воспринят позитивнее.

Когда истерика доходит до криков, слез, бросания предметов, полезно направить энергию Мухоловки в другое русло79. Изменение рабочего пространства пойдет на пользу всем сотрудникам. Сделайте ремонт в комнате отдыха, раздайте всем антистрессовые мячики или позвольте в офисе слушать музыку в наушниках. Поощряйте занятия йогой и медитаций. Все это благотворно сказывается на состоянии персонала, в том числе и Мухоловок. Многие работодатели сейчас внедряют различные нововведения, чтобы поддерживать физическое и психологическое состояние сотрудников на нужном уровне: фиксирование ежедневных действий, обмен опытом по преодолению трудностей или по предотвращению стрессов. Все это снижает страховые выплаты для работодателя. Часто подобные практики включаются в программу страхования.

Но все это помогает, только когда Мухоловка заинтересована. Если вы руководитель, то узнайте, хочет ли сотрудник сохранить должность. Но решения не должны приниматься в одностороннем порядке. Как только вы оба готовы работать над достижением общих целей, начинайте формулировать условия соглашения. Например, выясните, как конкретное поведение влияет на способность человека успешно выполнять работу. Для Мухоловки важно четко понимать, чего делать не следует. Например, полезно обозначить, что в случае нарушения договора сотрудник больше не сможет работать не только в конкретном отделе, но и в компании. Это даст результат, если для Мухоловки действительно важна ваша организация. Четкие границы необходимы. Они позволяют Мухоловке осознать свою нужность и получить поддержку без осуждения.

Необходимо знать и эмоциональные привязанности Мухоловки. Руководитель, клиенты или компания — все это нужно использовать как рычаги воздействия. Достичь успеха во взаимоотношениях с Мухоловкой трудно. Чтобы установить необходимые границы, требуются смелость и авторитет. Кто-то должен сказать: «Так работать мы больше не можем. Это поведение недопустимо», а потом потянуть за нужные рычаги. Это стратегия абсолютной нетерпимости к нарушениям поведения, но исполненная сочувствия. В то же время важно поощрять хорошие поступки Мухоловки. Похвала за успехи поможет поддержать и закрепить достигнутые результаты79. Самое действенное — сказать: «Смотри-ка, кажется, наш план помочь тебе завоевать уважение в коллективе работает». Для такого типа людей это важнее. Самое неприятное поведение обычно возникает, когда границы нарушаются без очевидных причин, а отклика на позитивные изменения нет.

Метод установки границ подходит руководителям в отношении подчиненных, но может быть использован и с коллегами. Смысл в том, чтобы поддерживать стабильные контрольные отметки. Они как бы подчеркивают, что выход за пределы временных точек недопустим. Например, совместный кофе по вторникам может предотвратить истерики на протяжении всей недели. «Пол, понимаю, ты расстроен, но мне нужно еще поработать сегодня. Может быть, ты пойдешь прогуляться, а к нашему вопросу мы вернемся завтра за чашкой кофе?» Такой подход выглядит странным, но приносит реальную пользу при общении с Мухоловками. Впрочем, его успешность зависит от вашей обязательности. Назначив встречу, вы обязаны на нее явиться.

Чем проще и стабильнее ваши отношения с Мухоловкой, тем лучше. Полезно четко определить периодичность контроля выполнения работ. Если проверки проходят в одно и то же время и длятся всегда одинаково, то Мухоловке легче справиться с ожиданием. При регулярности встреч сотрудник перестает опасаться, что начальник вдруг исчезнет. Мухоловка также может забеспокоиться, что о ней забудут, если долго не попадаться на глаза коллегам. Поэтому она пытается быть в постоянном контакте с сослуживцами, что часто переходит в назойливость. В таких случаях необходимо четко обговорить допустимое количество контактов с коллегами. Ключ к успешному взаимодействию с Мухоловкой на работе — это стабильность и дисциплина.

Конечно, случается всякое, и никто не может гарантировать, что будет в офисе или возле телефона в определенное время. В перспективе это даже полезно для Мухоловки, но только при условии установившегося доверия и четких ожиданий. Ей, например, придется самостоятельно справиться с разочарованием из-за того, что коллега заболел и поэтому не смог появиться на запланированной встрече. Со временем Мухоловка начнет относиться к этому как к должному и поймет, что никто не совершенен.

Что же мог сделать профессор? Конечно, в первую очередь отказаться от близких отношений с Джейн. Не поддаваться на хвалебные речи, ласкающие его самолюбие и восполняющие нехватку эмоций. В конце концов, он мог перевести ее поведение в иную плоскость. Но сложно объяснить, почему мы поддаемся искушениям. Иногда проще прикрыть опухоль повязкой, чем проходить через страх, боль и мучительные хирургические операции. Профессор жаждал встряски, волнения, возбуждения. Это было для него важнее даже, чем приостановка финансирования его кафедры. Он был уверен, что серьезные последствия, такие как нехватка средств, снижение качества работы, разрыв с семьей или поиск нового места, ему не грозят.