Выстраивайте с подчиненными отношения доверия и взаимопонимания

Один из методов — задать человеку ряд вопросов. Ответы раскроют вам стороны его характера, влияющие на вашу способность управлять им. Среди вопросов могут быть следующие.

Какой вид похвалы вы предпочитаете — публичную или неформальную?

Некоторые люди очень не любят, когда их хвалят на публике. Вы должны знать это.

В каком виде вы предпочитаете получать обратную связь? В письменном, чтобы иметь время «переварить» ее, или вам нравятся более неформальные устные оценки и рекомендации?

Почему вы решили работать в компании? Что вам здесь нравится?

Как мне узнать, что у вас плохое настроение или вы чем-то расстроены? Если ли моменты, всегда портящие вам настроение? Нужно ли мне о них знать?

Может быть, ваш подчиненный держит религиозный пост и это делает его несколько раздражительным. Может, он всегда испытывает стресс при вызове к начальству. Возможно, просто не любит отчетный период.

Есть ли не нравящиеся вам моменты в поведении менеджеров?

Если бы вы задали этот вопрос мне, то я бы ответила: мне не нравится практика откладывания или переноса личных встреч, отсутствие обратной связи и избегание сложных разговоров.

Есть у вас определенные цели в плане служебного роста? Могу ли я помочь их достичь?

Когда вы вошли в команду, что вас удивило (и хорошее, и плохое)?

Моменты типа: а мои опционы? Вы обещали мне бонус после перевода с прежнего места работы, но я еще его не получил. Почему мы используем SVN (свободную централизованную систему управления версиями), а не Git (распределенную систему управления версиями)? Я не ожидал, что уже сейчас достигну такой производительности!

Помогите подчиненным составить план на 30/60/90 дней

Другой метод опытных менеджеров в работе с подчиненными — помощь в составлении планов на 30/60/90 дней. Он может включать в себя такие большие цели, как более быстрое написание кода или устранение ошибок, а также выпуск релиза продукта. Такие планы особенно важны для новых членов команды, переведенных из других подразделений. Чем старше новичок по опыту и должности, тем активнее он должен участвовать в составлении такого плана. Вы должны побудить его поставить перед собой ясные цели, показывающие, что он готов усваивать необходимые навыки для убыстрения работы. Формулирование целей требует определенной работы и от вас, и от команды, потому что очень редко бывает так, что новичку все становится на новом месте ясным, все хорошо задокументировано и вполне очевидно.

К сожалению, при приеме новых членов команды бывают и ошибки. Зато когда у вас есть набор ясных целей, их, по вашему убеждению, новичок может достигнуть за первые 90 дней. Вы можете быстро вычислить неудачные назначения и прояснить, в чем ситуацию необходимо исправлять. Создайте набор реалистичных вех, учтите опыт предыдущих пополнений команды, текущее состояние проекта и ваш технологический уровень, а также уровень подготовки нового сотрудника.

Побуждайте новичков к подготовке новой документации

Для совсем еще свежих сотрудников и новых работников с некоторым опытом важный аспект вхождения в коллектив — участие в составлении соответствующей документации, сопровождающей процесс. Во многих командах, разрабатывающих софт, имеется хорошая практика: есть правила, регулирующие, как новичкам входить в коллектив. В совершенствовании и корректировке правил они сами принимают участие. Новичок вносит в соответствующую документацию изменения, касающиеся процедур или методик на его рабочем месте, в чем-то изменяющихся по сравнению с предшественником. Он также может отмечать в документах непонятные ему моменты. В роли менеджера вам не обязательно побуждать новичка: это могут сделать коллеги, наставник или технический руководитель группы. Но вы должны контролировать, чтобы это делалось для каждого нового члена коллектива.

Четко доводите до новичков ваш стиль руководства и свои ожидания

Новому сотруднику необходимо понимать, чего вы от него ждете и каков стиль вашего руководства, так же как и вам нужно понимать его ожидания. Каждому необходимо приспособиться к другому. Но если новичок не знает, чего вы ждете, он не сможет выдать нужный результат. С вашей стороны важность ожиданий должна проявляться в том, как часто вы готовы встречаться с подчиненным, как будет происходить взаимное потребление вами информации, звучащей на встречах, а также в том, когда и насколько часто вы будете оценивать его работу. Если вы ожидаете, что новичок станет присылать вам еженедельный отчет по e-mail, скажите об этом. Помогите ему уяснить, как долго он должен самостоятельно пытаться решить какую-то проблему и в какой момент ему следует обратиться к вам за помощью. В некоторых командах этот период может составлять час, а в некоторых — неделю.

Получайте от нового работника обратную связь

Последний совет: в первые же 90 дней постарайтесь получать от новичка как можно больше сведений о том, как он видит состояние дел в команде. Это редкий период, когда новый человек свежим взглядом видит то, что трудно различить членам команды, что называется, замыленным глазом. С другой стороны, помните, что в первые 90 дней пребывания в команде новички еще не понимают контекста происходящего. Поэтому воспринимайте их наблюдения с известной долей осторожности и ни в коем случае не побуждайте к критике устоявшихся процессов, позволяющей старым членам команды оценить критику как нападки.

Как общаться с командой

Регулярные личные встречи менеджера с членами команды — как замена масла в автомобиле. Если вы пренебрегаете ими, готовьтесь, что вы когда-то застрянете на обочине дороги в самый неподходящий момент.

Марк Хедлунд

Регулярно проводите личные встречи с членами команды

Однажды у меня состоялся интересный разговор с другом, тоже техническим руководителем группы, очень опытным. Он смущенно признался мне, что не любит личные встречи с подчиненными. Потому что когда сам был рядовым работником, то обижался, когда его заставляли встречаться с менеджером: эти встречи ему были совершенно не нужны. «Регулярные встречи с менеджером — как визиты к психиатру. Вы приходите здоровым и обнаруживаете, что у вас депрессия». Я склоняю голову перед его опытом. Абсолютная правда. Каждый человек и каждая команда по-своему уникальны. Они нуждаются в разных вещах, разных стилях общения и концентрируют внимание на разном. Тем не менее, если вы относитесь к числу технических руководителей группы с многолетним опытом работы в качестве менеджера, вам следует исходить из того, что нужно регулярно встречаться с членами команды.

Планирование личных встреч

Стандартная частота личных встреч между менеджером и его подчиненным — один раз в неделю. Рекомендую начать именно с этой частотности, а затем изменять ее, если вы оба соглашаетесь, что еженедельные встречи — больше, чем необходимо. Встречи раз в неделю позволяют делать их короткими и концентрированными. При такой частоте одну-другую можно время от времени и пропустить. Если вы встречаетесь реже, чем раз в неделю, то каждая личная встреча должна быть переназначена, что может являться определенной проблемой для обоих.