Традиционные продажи и продажи без продаж часто бывают связаны, на первый взгляд, со взаимоисключающими императивами – сотрудничества и конкуренции, групповой выгоды и индивидуальной пользы. Излишний напор контрпродуктивен, особенно в мире, где царит принцип «Да будет бдительным продавец». Но слишком глубокие чувства тоже необязательно приведут к желаемому результату, потому что вы можете утопить в них собственные интересы. Смена перспективы дает нужную калибровку между двумя полюсами, позволяя нам приспосабливаться и подстраиваться таким образом, что выигрывают обе стороны. Эмпатия может помочь построить длительные отношения и решить конфликты. В медицинских учреждениях, по словам одного известного врача, она «ассоциируется с меньшим количеством медицинских ошибок, лучшими результатами для пациентов, более удовлетворенными пациентами… меньшим числом заявлений о некомпетентности и более довольными врачами»{50}. Эмпатия обладает собственной ценностью и действенностью. Но когда речь идет о побуждении других, смена перспективы более эффективна. Как говорят исследователи, в конечном счете «выгоднее проникнуть в чужую голову, чем пустить чужого в свое сердце»{51}.

Второй принцип подстройки также означает признание того, что люди не состоят из множества отдельных элементов, оторванных от групп, ситуаций и контекстов. А для этого нужно тренировать свои способности менять перспективу не только касательно людей, но и их взаимоотношений и взаимосвязей с другими. За последние 15 лет появилась целая область исследований, посвященных раскрытию этих взаимосвязей, взаимоотношений и информационных потоков в социальных сетях{52}. Однако в большинстве ситуаций продаж мы не располагаем такой роскошью, как глубокие исследования и замысловатое программное обеспечение, которым пользуются аналитики социальных сетей. Поэтому нам следует меньше полагаться на указания в стиле GPS и больше на наше интуитивное чувство сиюминутного присутствия. Среди официантов такого рода подстройка называется «раскрыть глаза» или «читать стол». Она позволяет официанту быстро распознать динамику группы и менять стиль поведения в соответствии с ней. Касательно побуждения других я называю это «социальной картографией» – способностью оценивать ситуацию и мысленно рисовать карту взаимоотношений людей.

«Я делаю это при любой продаже, – говорит Дэн Шиммерман, основатель Varicent Software, потрясающе успешной компании из Торонто, недавно купленной IBM. – Для меня очень важно хорошо понимать не только самих по себе основных игроков, участвующих в принятии решения, но и все их склонности и предпочтения. Ментальная карта дает полную картину и позволяет направлять время, энергию и усилия в нужном направлении». Социальная картография – рисование такой карты у себя в голове – гарантирует, что вы не пропустите в процессе важного игрока, утверждает Шиммерман: «Было бы обидно потратить год, пытаясь продать продукт Мэри, а потом узнать, что решение принимает Дейв».

Таким образом, подстройка является не только познавательным упражнением. Как покажет наш третий принцип, в него входит и физический компонент.

Подражать естественно для человека. Мы часто повторяем действия других, не осознавая этого, – подражаем «акценту и оборотам речи, выражению лица, публичному поведению и эмоциональным реакциям»{53}. Человек, с которым мы разговариваем, складывает руки на груди, и мы делаем то же самое. Коллега отпивает воды, и мы вслед за ним. Замечая такую имитацию у другого, часто не одобряем ее и фыркаем: «Обезьяна». Ухмыляемся, видя, как кто-то «обезьянничает» или «повторяет как попугай» чьи-то слова, будто подобные действия лежат за границей человеческого достоинства. Но ученые смотрят на подражание по-другому. Им эта склонность кажется глубоко свойственной человеку, они считают ее естественной, служащей своего рода социальной связью и знаком доверия. Однако и они навешивают на подражание «нечеловеческий» ярлык, называя его «эффектом хамелеона»{54}.

В своей заслужившей признание работе Галински и Мэддакс вместе с Элизабет Маллен из Стэнфордского университета проверили, помогает ли подражание ускорять приспосабливание и усиливать способность к побуждению других. Для этого они использовали те же сценарии, что и в предыдущем исследовании, – продажу бензоколонки и переговоры между рекрутером и кандидатом на должность, но добавили новый аспект. За пять минут до начала упражнения некоторые участники получили «важное сообщение» с дополнительными инструкциями по выполнению задания:

«Стратегическое подражание» доказало свою эффективность. Участники, которым всего за пять минут до начала было сказано подражать, на удивление хорошо справились с задачей и достигли отличных результатов. В сценарии с бензоколонкой «участники переговоров, подражавшие манерам своих оппонентов, чаще заключали сделку, выгодную для обеих сторон»{56}. В сценарии приема на работу участники, подражавшие своему собеседнику, достигли наилучших результатов, причем не повлияв неблагоприятным образом на другую сторону. Исследователи назвали свою работу «Хамелеоны и пироги пекут побольше, и куски забирают покрупнее»{57}.