Схемы «плати за использование» были введены в практику в отраслях, которые с первого взгляда нельзя счесть для этого подходящими, – например, в страховании. Автостраховые компании в некоторых странах используют следующую схему: в автомобиле клиента устанавливается «черный ящик», подключенный к системе GPS страховщика. Клиент платит из расчета за милю, в зависимости от выбранного водителем маршрута, времени суток и уровня аварийности данного маршрута.

Подробная информация о клиентах и их водительском поведении снимает потребность в том, чтобы водители с разными профилями риска взаимно оплачивали страховку друг друга [52]. Английская страховая компания Aviva (бывшая Norwich Union) предлагала подобную модель. Но, несмотря на ее популярность, экономически она себя не оправдала из-за высоких затрат на технологию. Представитель пресс-службы Aviva так высказывается о спросе на их модель «плати за использование»: «В конечном счете мы слегка опередили свое время» [53]. Похожую схему предлагает американская компания Metromile. Застрахованный водитель платит фиксированную ежемесячную сумму $35 плюс $0,05 за каждую милю поездки [51]. К настоящему моменту на долю этой схемы автострахования приходится 10 % американского рынка. Прежде применявшиеся параметры риска, например, возраст и регион, были заменены параметрами причинного риска [54].

Комплексные решения от одного поставщика могут иметь повышенную ценность для потребителей, так как они эффективнее и дают больше уверенности. Австралийская компания Orica, мировой лидер взрывчатых веществ промышленого использования, предлагает компаниям, ведущим карьерные работы, пакетное решение. Orica не только поставляет взрывчатые материалы, но и проводит анализ каменных пластов и сама осуществляет буровые и взрывные работы. В рамках этого универсального решения Orica предлагает клиенту взорванную породу и назначает цену в расчете за тонну. Поскольку каждое решение Orica разрабатывается для индивидуального клиента, заказчикам сложно сравнивать цены. А Orica повышает доходность в расчете на клиента, эффективность и безопасность. Заказчикам больше не надо заботиться о проведении взрывных работ. Но им становится сложнее сменить поставщика.

Если взглянуть на подобный ориентированный на потребности клиентов подход с более широкой перспективы, можно представить немало других возможностей применения моделей «плати за использование». Однако существуют некоторые технические условия, которые необходимо соблюдать, чтобы подобные ценовые модели были рентабельными. Есть простые методы измерения фактичекого пользования, а также информационные системы, за небольшую цену измеряющие и передающие данные об использовании. К примеру, совершенно необязательно покупать машину или брать ее в аренду по фиксированной месячной ставке. Можно назначать цену за пользование (например, как функцию расстояния и времени суток) точно так же, как за услуги телефонии или электроснабжения. Подходы «плати за использование» и «плати за просмотр» находят дорогу в медиабизнес. В секторе кабельного телевидения можно назначать цену за фактическое пользование, а не фиксированную месячную ставку. Южнокорейская компания HanaroTV («дочка» SK Broadband) на базе этой схемы быстро набрала миллион клиентов. Модель «плати за использование» также полезна в управлении инфраструктурой, например, в эксплуатации систем отопления или воздушного кондиционирования. Цены на машины можно назначать исходя из их реальной эффективности, а не суточных или месячных тарифов. Точно так же, как в случае с шинами для грузовиков, эта система дает поставщикам возможность эффективнее извлекать добавочную стоимость и стимулирует готовность клиентов платить.

Правда, схема «плати за использование» срабатывает не всегда. Некоторые клиенты предпочитают приобретать продукты в собственность (постоянная доступность, чистота), а другие готовы платить более высокую пакетную цену, чтобы не приходилось постоянно отслеживать использование и расходы. По запросу ведущей производственной компании мы разработали модель «плати за использование» для лифтов в крупных административных зданиях. Мы исходили из предпосылки, что люди должны платить за «вертикальное» транспортирование столько же, сколько и за «горизонтальное» (автобусы, железные дороги, такси и т. д.). Не существует причины для иного подхода, поэтому это должно быть так. Согласно модели «плати за использование», производитель лифтового оборудования должен устанавливать его бесплатно, но взамен получать долговременное право брать оплату за пользование лифтами.

Чтобы реализовать это на практике, арендаторы помещений в здании должны были приобретать специальные карты для своих сотрудников с целью отслеживать пользование лифтами или встраивать функционал ценовой модели и отслеживания использования в пропуска в здание. При данной схеме «плати за использование» затраты на пользование лифтами распределяются соответствующим образом и более «справедливо», чем на базе типовых паушальных схем, которые либо включаются в аренду, либо принимают форму надбавок. Тот, кто больше ездит, больше платит. Можно даже дифференцировать цены по этажам, интенсивности пользования и другим аналогичным критериям. До сих пор эта модель не получила широкого распространения. Возможно, она слишком инновационная и идет слишком вразрез с устоявшимися привычками. Но у нее, безусловно, есть потенциал.

Изменение базы измерения цены – весьма новаторский подход. Эту базу называют «ценовая метрика». В ряде примеров, ранее приведенных в этой главе, упоминались новые ценовые метрики (например, из расчета за милю, а не за шину), однако в большинстве случаев компания меняла бизнес-модель, а не метрику цен. Один пример из индустрии строительных материалов показывает, насколько велик потенциал изменения ценовой метрики. Компания, торгующая материалами для постройки стен, может брать оплату за вес (цена за тонну), за пространство (цена за кубометр), за площадь поверхности (цена за квадратный метр) или за всю работу (цена за квадратный метр законченной стены). В рамках каждой метрики компания может назначать очень разные цены и оперировать в весьма разных конкурентных условиях. Например, цена ведущего производителя на бетон нового типа оказалась на 40 % выше, чем у конкурентов, из расчета за тонну или кубометр в качестве метрики цен. Но если взять в качестве метрики квадратные метры, то разница в цене оказалась всего 10 %. Поскольку из новых блоков можно было строить стены быстрее и легче, цена за квадратный метр законченной стены обеспечивала преимущество в 12 %. Ясно, что производителю нужно постараться поменять метрику с цены на новые блоки на цену за квадратный метр постройки. Проблема заключается в том, что не всегда легко заменить устоявшиеся системы мер. Чем инновационнее продукт или прочнее рыночная позиция производителя, тем выше шансы убедить заказчиков в приемлемости новой ценовой метрики.

Hilti – мировой лидер высокопроизводительных электроинструментов. Эти поставщики традиционно сами продают свою продукцию. Компания Hilti внедрила новую систему, аналогичную модели управления парком транпортных средств. Заказчик платит фиксированную месячную ставку за «парк» инструментов Hilti. Hilti гарантирует заказчику оптимальный набор инструментов для выполнения его комплекса работ. Hilti также заботится обо всем – о ремонте, замене аккумуляторов и полном обслуживании. Заказчик может рассчитывать на предсказуемую месячную ставку и сосредоточиться на своих основных заботах – работах на площадке.