* * *

Теперь он столкнулся с проблемой исполнения своего обещания в рамках Apple. Это должен был быть невероятно амбициозный проект — никто в Apple, кроме Стива, не мог представить его во всей полноте. Однако он сам невероятно усложнил работу над ним. На длинном пути было множество отступлений и поисков обходных путей. Не обошлось и без жертв, однако в 1984 году на свет появился Macintosh.

После визита в Xerox PARC Стив решительно «завязал» с созданием Apple III. Чем больше он понимал, что новое устройство представляет собой просто скромное обновление Apple II, тем сильнее рассеивалось его внимание. Все увиденное в PARC пылкий Джобс решил применить для создания другого компьютера, над которым в Apple уже шла работа. Это устройство предназначалось для фигурантов рейтинга Fortune 500. Эти компании нуждались в мощных вычислительных сетях для решения задач с гораздо большим объемом данных, чем могли обработать Apple II или даже Apple III.

Работа над устройством, получившим название Lisa, практически застопорилась с середины 1978 года. Поэтому, когда Стив взял на себя полный контроль над проектом в начале 1980-го, команда испытала короткий приступ оптимизма. Стив сообщил им о своем серьезном намерении сделать Lisa первым компьютером с применением графического пользовательского интерфейса и мыши. По его словам, у коман­ды имелся шанс войти в историю. Он попросил Билла Аткинсона, главного программного архитектора проекта, рассчитать, сколько времени потребуется на превращение увиденного ими в PARC в программу, которую можно было бы запускать на Lisa. Аткинсон предсказал, что сделает это всего за полгода, — и ошибся в своих расчетах на два с половиной. Стив оказался не единственным сотрудником Apple, способным спутать ясное видение с практической работой.

Недолгий период управления проектом Lisa наглядно показал все управленческие слабости Стива. Как и прежде, он не мог справиться с конфликтом между корпоративными требованиями к этому компьютеру и собственными амбициями. Изначально Lisa была предназначена для корпоративных клиентов, однако Стив почти полностью сфокусировался на свойствах компьютера, делавших его доступным и удобным для частного пользователя. Он еще раз сформулировал совершенно правильную идею на долгосрочную перспективу — через многие годы легкие в обращении компьютеры значительно упростили работу и больших, и малых компаний, — однако совершенно не обладал качествами, позволяющими достичь успеха в краткосрочной перспективе. Он красноречиво расписывал соответствие нового компьютера особым потребностям корпораций и учреждений, однако по-настоящему его занимали только округленные углы иконок на интерфейсе «рабочего стола» Lisa.

Аткинсон и его программисты значительно улучшили то, что увидели в PARC. Именно на проекте Lisa появились перекрывающиеся окна, легкость прокручивания и активное использование мыши. Однако Стив был не в состоянии управлять этой группой, в значительной мере потому, что не предлагал им общего видения. Особенно осложнял ситуацию тот факт, что его личные интересы не совпадали с интересами целевой аудитории — корпоративных пользователей. Когда проект завяз (что было неминуемо), Стив обрушился на команду, угрожая пригласить вместо нее Воза, который наверняка бы сделал все лучше и быстрее. Скотти попытался помочь Стиву. Он пригласил на работу Ларри Теслера, одного из ведущих исследователей в Xerox PARC, и группу его помощников. Однако через два месяца после начала работы Теслера Скотти увидел, что компьютер, который, как он надеялся, скоро станет лицом Apple на крайне важном корпоративном рынке, появится слишком поздно, обойдется слишком дорого и, скорее всего, окажется довольно беспорядочным устройством.

Осенью 1980 года Скотти выгнал Стива из команды после девяти месяцев работы и передал управление бывшему старшему инженеру Hewlett-Packard по имени Джон Коуч. Итак, уже во второй раз и притом достаточно быстро Стив потерпел поражение в своих попытках возглавить команду по созданию компьютера для бизнес-рынка. Все больше и больше специалистов в компьютерной отрасли настраивались на волну своих клиентов, но Стив явно не принадлежал к их числу.

* * *

Извечные проблемы Джобса — соперничество с авторитетами, его неспособность успешно управлять крупными командами или адаптировать свои сильные стороны к потребностям слабых боссов, стоявших во главе компаний-клиентов, — приняли характер настоящего бедствия. Запуск Apple III обернулся крахом. Поставки компьютера не начинались до мая 1980 года — прошел год после запланированного срока, — а сам он продавался по базовой цене 4340 долларов, то есть в два раза дороже изначально планируемой цены. В течение нескольких недель многие покупатели принялись возвращать свои устройства и требовать обратно деньги. Огромное количество компьютеров Apple III «вырубалось» вследствие перегрева. В некоторых случаях материнская плата нагревалась настолько сильно, что пайка размягчалась и чипы выскакивали из своих гнезд. В конечном итоге компании пришлось заменить 14 тысяч компьютеров (алюминиевый корпус отлично подходил для рассеивания тепла; проблема состояла в том, что детали на печатной плате располагались слишком близко друг к другу). Кроме того, обратная совместимость не сработала в полной мере — в результате даже нормально функционировавшие компьютеры оказались не вполне удовлетворительными по части программного обеспечения. Apple III был явным коммерческим провалом — его продажи до момента прекращения производства составили всего около 120 тысяч единиц. За тот же период компания продала почти два миллиона единиц модели Apple II.

Давлению, усиленному тем обстоятельством, что у компании теперь было значительно больше акционеров, подвергся главным образом Скотти. Тем более что Джобс раз за разом подставлял своего босса. Он унижал поставщиков, которых обхаживал Скотт; бесконечно и публично жаловался на мелочи типа цвета стульев в лаборатории и многократно мешал производственным графикам Скотти, настаивая на доделке второстепенных деталей. Собственные неудачи ничуть не способствовали его смирению. По сути, они лишь усилили его антипатию к Скотти, который пытался найти компромисс между противоречивыми потребностями тысяч сотрудников. Стив не признавал компромисса, когда дело касалось его собственных идей, и отвергал любое решение, не стопроцентно соответствовавшее его представлениям о реальности. Битвы между этими двумя людьми получили в компании название «Войны Скотти».

Наличие столь неудобного партнера было лишь одной из причин недовольства Скотти. В какой-то момент он понял, что с него хватит. От постоянного стресса у него пошатнулось здоровье. Как раз в это время Apple больше всего нуждалась в жесткой руке. В конце концов, на общем собрании в марте 1981 года Скотти объявил собравшимся, что готов снять с себя руководство компанией.

Вскоре после этого правление утвердило его отставку. И он ушел, напоследок разразившись письмом, в котором обличал «культуру поддакивающих лицемеров» и «строителей империй». Впрочем, к формированию подобной культуры он сам точно так же приложил руку, как и остальные руководители. Однако Стив знал, что Скотти принял на себя самую тяжелую нагрузку по превращению Apple из стартапа в серьезную компанию. После его ухода молодой возмутитель спокойствия испытал внезапный приступ вины. В частности, Джобсу приписывают слова: «Я всегда боялся, что в какой-то момент мне позвонят и скажут, что Скотти покончил с собой».