В крупном продукте так много взаимодействий и взаимозависимостей — и так много необходимых институциональных знаний о бизнесе, пользователях и пути клиента, — что непременно хотя бы один человек должен следить за всем, с чем взаимодействует пользователь в продукте. И не стоит ожидать, что кто-либо из продакт-менеджеров или дизайнеров сможет постоянно держать все это в голове.

ЛИДЕРСТВО В ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СФЕРЕ

И наконец, чтобы обеспечить комплексное, всеобъемлющее понимание того, как в целом устроена система с точки зрения технологий, нам нужен лидер технологического подразделения (его часто называют техническим директором или вице-президентом по технологиям). На практике этому человеку нередко помогает группа инженеров-менеджеров и директоров и (или) архитекторов программного обеспечения.

Технический директор, менеджеры и архитекторы софта несут ответственность за целостный взгляд на функционирование технологической системы. Они должны анализировать и пересматривать архитектуру и системный дизайн всего программного обеспечения — как систем, разработанных вашими сотрудниками, так и любых систем, разработанных субпоставщиками. И у них должна быть четкая стратегия управления техническим долгом.

Повторюсь, в компаниях с большими и сложными бизнес-системами, особенно если многие из них сформировались много лет назад, это крайне важная должность, и человек, ее занимающий, обязан находиться в организации там, где он будет всегда на виду и доступен для всех.

ЦЕЛОСТНЫЙ ВЗГЛЯД НА РУКОВОДЯЩИЕ РОЛИ

Чем крупнее становится компания, тем важнее эти три роли и тем заметнее их отсутствие. Если продукт или сайт выглядит так, будто над его созданием трудилось с полдесятка разных агентств; пользовательские модели конфликтуют друг с другом, а юзабилити оставляет желать лучшего, — у вас, скорее всего, нет директора по дизайну или главного дизайнера. Если проекты не развиваются, потому что менеджеры продукта не понимают последствий своих решений либо часто просят разработчиков, взглянув на код, сказать им, как на самом деле работает система, то вы, вероятно, еще не осознали значения главного продакт-менеджера. А если ваш софт представляет собой полный хаос и мешанину и даже на внесение простейших изменений уходит вечность, значит, вы, по всей вероятности, страдаете от огромного технического долга.

Тут вы можете спросить: а что же будет, если одного из этих важных людей, не дай бог, собьет машина или он просто уволится? Во-первых, изо всех сил старайтесь не допустить подобного! Заботьтесь об этих людях; не давайте им ни малейшего повода захотеть уйти и не позволяйте почувствовать, что эта должность им нужна исключительно ради денег. Во-вторых, всегда стремитесь развивать и готовить «скамью запасных» из таких людей; у каждого из тех, кто играет эти роли, должен быть хотя бы один заместитель, на которого можно переложить свои обязанности. Но помните: это очень редкий и невероятно ценный «товар», так как на обучение и подготовку таких специалистов уходит много сил и времени.

Некоторые компании считают, что проблему можно решить, если четко задокументировать систему, — до такой степени, чтобы описано было буквально все. И тогда все, кому это необходимо, смогут получать из этих бумаг ответы на вопросы, на которые в противном случае обязаны отвечать главный дизайнер, главный продакт-менеджер и архитектор софта. Я знаю несколько организаций, которые изо всех сил пытались этого добиться, но ни разу не видел, чтобы кто-нибудь в этом действительно преуспел. По-видимому, сложность и размеры систем растут гораздо быстрее, чем это возможно задокументировать, а в случае с программным обеспечением окончательный ответ вообще всегда содержится в самом исходном коде (по крайней мере, окончательный ответ в настоящий момент, который далеко не всегда совпадает с логикой в долгосрочном периоде).

И финальное замечание: несмотря на то что описанные выше три лидера, обеспечивающие комплексное видение системы — с точки зрения продукта, дизайна и технологий, — чрезвычайно ценны каждый по отдельности, их истинная мощь реализуется только в комбинации. Поэтому предпочтительно, чтобы они максимально тесно сотрудничали друг с другом и размещались в компании рядом, возможно, даже в одном кабинете.

Эта глава предназначена для представителей трех аудиторий. Непременно прочитайте ее, если вы:

• СЕО или глава отдела персонала и сейчас заняты поиском директора по продукту; вы лучше разберетесь в том, какого именно человека нужно искать;

• в настоящее время возглавляете продуктовое подразделение — это ваш ключ к успеху;

• мечтаете в один прекрасный день возглавить продуктовую компанию; в этой главе четко и откровенно обсуждаются навыки, которые вам понадобится для этого развить.

Для обозначения этой должности я использую название директор по продукту (или вице-президент по продукту), но она может называться и по-другому. В любом случае речь идет о главной роли, связанной с продуктом, в вашей компании или структурном подразделении. С организационной точки зрения человек, ее занимающий, обычно управляет продакт-менеджерами и дизайнерами, а иногда также аналитиками, и подотчетен СЕО. Поэтому за редкими исключениями ему важно иметь равные права с техническим директором и вице-президентом по маркетингу.

Сразу скажу, что к этой роли предъявляется много требований и исполнять ее на должном уровне очень сложно, но те, кто в этом преуспевает, оказывают на результаты деятельности своих компаний огромное влияние. Этих сотрудников очень высоко ценят, и со временем они нередко становятся основателями собственных компаний. В сущности, некоторые из лучших венчурных предпринимателей в мире инвестируют средства только в фирмы, которые основывают люди, ранее отлично зарекомендовавшие себя на этом поприще.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

Если говорить предметно, то вы ищете человека с доказанной компетентностью в четырех ключевых аспектах: 1) развитие команды; 2) видение продукта; 3) исполнительность; 4) продуктовая культура.

РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

Важнейшая сфера ответственности любого директора по продукту — это создание и развитие сильной команды продакт-менеджеров и дизайнеров. В приоритеты их деятельности входят рекрутинг, тренинги, обучение и постоянный коучинг этих сотрудников. Поскольку обучение и развитие отличного персонала требуют иных навыков, чем создание отличных продуктов, многие во всем остальном превосходные продакт-менеджеры и дизайнеры продукта так и не становятся лидерами.

Наихудшая ошибка, которую можно совершить в этом плане, — поставить на эту лидерскую позицию человека, который не слишком хорошо проявил себя на предыдущем рабочем месте. Я понимаю: такое заявление звучит странно, потому что кажется очевидным, но вы удивились бы, узнав, как много людей, принимая такое решение, рассуждают примерно так: «Ну да, он, конечно, не слишком сильный профессионал, зато неплохо работает с людьми и заинтересованными лицами. Так почему бы не сделать его директором по продукту и не нанять ему в помощь сильного исполнителя?» Разве сможет не слишком успешный в работе человек сколотить команду эффективных работников и обеспечить их постоянный рост и развитие? И какой посыл такое назначение даст остальной компании?