Разумеется, колокол обратил на себя внимание не только сотрудников отдела, но и сотрудников всей компании. В скором времени все заговорили о том, как именно надо работать, чтобы иметь право звонить в колокол. Сотрудники знали, что в колокол звонят не при выполнении определенных действий и проведении мероприятий, не в процессе работы и при выборе политики действий, а лишь после достижения конкретных результатов.

«Звон колокола» может выражаться в любом виде, от бонусов и премий до слов похвалы. Что можно сделать, чтобы заставить людей сосредоточиться на вещах, позволяющих «звонить в колокол» в вашей организации? Это является, пожалуй, наиболее серьезной задачей для руководства в современной среде быстро развивающихся технологий. Любой шум с легкостью заглушит чистый звон колокола.

Чтобы наша организация продолжала стремиться к результату, не отвлекаясь на весь сопутствующий шум, мы часто говорим о колоколе. В начале новых проектов следует обсудить то, о чем в конце рабочего дня будет звонить колокол. Наши люди переводят эту фразу следующим образом: «Мы знаем, нужно сделать многое, чтобы это произошло. Мы также знаем, что может быть очень трудно, и это станет серьезным испытанием для нашей команды, но ведь мы ничего не получим, пока не добьемся этого важного результата». Более того, ответственность начинается исключительно с четкого определения результатов, которые хочется и необходимо достичь.

Во всех главах первой части этой книги мы старались показать, как сотрудники организации могут поддаться искушению искать защиты Под чертой. Попадая туда, они виртуозно сочиняют объяснения и рассказы с позиции жертвы. Хотя это и может обеспечить иллюзию безопасности, реальность легко разрушит такую иллюзию.

Невозможно рассматривать ответственность с точки зрения Принципа Оз, не говоря о том, чего она стоит. Необходимо отказаться от игры в «кто-это-сделал» и иллюзии безопасности, возникающей при перекладывании вины на другого. Также необходимо более активно участвовать в обучении других и проверять себя, всегда помня о необходимости принятия как индивидуальной, так и совместной ответственности.

Однако опыт показывает, что преимущества намного превосходят затраты. Вы экономите на бесконечных объяснениях людей, скрывающихся Под чертой. Вы экономите на проваленных из-за неудовлетворительной деятельности результатах. Вы экономите на всех неудачах, с которыми рано или поздно придется столкнуться. И вы экономите на времени, потраченном впустую на контроль каждого шага окружающих.

Чтобы проиллюстрировать преимущества использования ответственности по Принципу Оз, рассмотрим пример Денниса Антинори, вице-президента по продажам бывшей IVAC, крупной компании по производству медицинских товаров. Он с нетерпением ожидал предстоящего национального совещания по продажам, на котором компания должна была запустить несколько новых продуктов. За два месяца до совещания Деннису сообщили, что новая продукция будет готова к запуску на 12 месяцев позже. Пораженный таким известием, он стал бороться с тремя серьезнейшими проблемами: (1) как самому удержаться Над чертой, не обвиняя в своем затруднительном положении сотрудников отдела по разработке новых продуктов, и как работать над тем, чтобы удивить начальство без помощи новых продуктов, (2) как помочь группе по управлению продажами остаться Над чертой, и (3) как помочь менеджерам по продажам заставить торговых представителей добиться запланированных объемов продаж, несмотря на отсутствие новой продукции.

Научившись действовать Над чертой и взглянув на ответственность в новом свете, Деннис встретился с 18 менеджерами по продажам, чтобы по-новому взглянуть на их обстоятельства. Позволив сотрудникам провести некоторое время в Порочном круге жертвы Под чертой, придумывая причины, почему компания так их подвела, Деннис сознательно перенес обсуждение в сферу Над чертой. С высоты Над чертой непреодолимые препятствия на пути достижения запланированных объемов продаж все еще выглядели грозными, но уже вполне преодолимыми. Деннис спросил: «Учитывая препятствия, с которыми мы столкнулись, а они действительно значительные, что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и добиться результатов, в которых нуждается компания?» Поначалу менеджеры по продажам были озадачены вопросом. «Каким образом, – спросили они, – вы решите проблему с новой продукцией без новинок?» – «Это не истинная проблема, – возразил Деннис, – истинная проблема – это продажи, а не новинки. Надо примириться с фактом, что в этом году новинок не будет, но компании по-прежнему нужно, чтобы мы удивили руководителей. Перекладывание вины на сотрудников отдела разработки новых продуктов не отменит наших обязательств по выполнению заложенного в бюджет объема продаж». После длительных и бурных обсуждений группа смогла подняться Над чертой и задалась вопросом: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться запланированного на этот год объема продаж, несмотря на отсутствие новинок?»

В течение нескольких месяцев после этой встречи Деннис Антинори и его команда по управлению продажами изобрели много креативных способов увеличить продажи и добиться целей, поставленных в начале года. К концу года они достигли выдающейся производительности, одной из лучших в истории компании: рост продаж на целых 15 % по сравнению с предыдущим годом.

Через год после памятного совещания на тему ответственности Деннис и его команда по управлению продажами собрались за несколько недель до национального совещания по продажам. В ходе обсуждений Деннис спросил команду: «Что больше всего способствовало успеху наших продаж в прошлом году?» В ответ он услышал: «Каждый почувствовал, что мы заняли позицию Над чертой в данной ситуации, мы больше не теряли времени, обвиняя отдел разработки новых продуктов. Мы действительно поставили перед собой задачу найти решение и применить его, и нам удалось это сделать. Когда бык бросился на нас, мы ухватили его за рога и повалили на землю. Мы сконцентрировались, а не расслабились, и у нас все получилось, несмотря на то что обстоятельства были против нас».

Ежедневно, читая газеты, слушая или смотря новости, мы неоднократно замечаем людей, которые либо используют Принцип Оз, либо игнорируют его. Мы решили проверить эту теорию. Выбрав случайный день, мы стали искать документальные подтверждения того, работает Принцип Оз или нет. Мы выбрали день подачи деклараций о налоге на прибыль, 15 апреля, и периодические издания Washington Post, Los Angeles Times, Times (Лондон), Boston Globe, The Wall Street Journal и The New York Times.

В газете Los Angeles Times мы нашли историю о L-триптофане и Бетси ДиРоза. Прочитав отрывок ниже, отвлекитесь минутку и поразмыслите над тем, кто нес ответственность и кто мог бы быть более ответственным в этой истории:

«После двух лет приема снотворного L-триптофан, продающегося без рецепта, у школьной учительницы Бетси ДиРоза стали появляться высыпания на коже, боль в суставах и мышечные судороги, покалывание в руках и ногах, а также болезни сердца и легких. Эти симптомы до сих проявляются у ДиРоза и тысяч других жертв L-триптофана. Препарат был снят с продаж по всей стране. В настоящее время он является предметом исков около 1500 жертв изнурительного заболевания "синдром эозинофилии-миалгии", в возникновении которого обвиняют L-триптофан. На этой неделе 42-летняя ДиРоза стала первой истицей в стране, выигравшей судебный процесс против компании Showa Denko K. K., японского производителя лекарства, но ДиРоза и ее адвокат отреагировали на свою победу с разочарованием, говоря, что надеялись на большее, нежели на решение суда присяжных о выплате чуть более миллиона долларов». Далее в статье говорится: «Она была «расстроена» вердиктом присяжных и рассказала, что продолжала принимать L-триптофан после того, как посмотрела один репортаж, в котором говорилось, что у группы жителей Нью-Мексико появились слабые симптомы после приема препарата». ДиРоза возмущенно продолжала: «В нем ничего не говорилось об отзывах лекарства, и я никогда не видела других репортажей. L-триптофан оставался на прилавках, и нигде не было никаких предупреждающих знаков о его опасности. Я вовсе не чувствую себя ответственной за то, что со мной произошли такие ужасные вещи. Разве это моя вина?» ДиРоза подала иск на 144 млн долларов, но получила даже меньше, чем те 1,5 млн отступных, которые были предложены Showa Denko K. K. в качестве мирового соглашения. Присяжные признали ДиРоза частично виновной, потому что она продолжала принимать таблетки после того, как увидела в новостях предупреждение об их опасности. После завершения дела адвокат компании Showa Denko Джон Найхен сказал: «Результат должен показать истцам и адвокатам истцов, что присяжные не считают необходимым наказывать компанию за ее поступки». Однако адвокат ДиРоза Патрик Маккормик высказался следующим образом: «Тем не менее вина была доказана. Мы однозначно показали, что Showa Denko К. К. выпустила некачественный продукт, не получивший одобрение Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарственных средств Правительства США, что имело катастрофические последствия».