При кросскультурном анализе власти важно не переносить безоговорочно на другие культуры те же индикаторы, которые мы используем для Соединенных Штатов, или по крайней мере не интерпретировать их в той же манере. Это прекрасно проиллюстрировал мой японский коллега Котаро Кувада. Известно, что в крупных японских корпорациях уровень зарплаты разных сотрудников более соотносим, чем в аналогичных американских корпорациях. При этом в японских корпорациях власть распределяется между многими. Однако отнюдь не обязательно меньшая разница в зарплате свидетельствует о меньшей концентрации власти.

В японском обществе и японских корпорациях чрезвычайно ценится феномен равенства, а ссылки на власть и влияние табуированы. В Соединенных Штатах и власть, и зарплата тесно связаны со статусом и способностями личности. Френч и Рейвен отметили, что один из источников власти — компетентность. При изучении влияния в 33 случаях принятия покупательских решений в 11 организациях опыт оказался вторым важнейшим источником влияния [18]. В японских же организациях критерии распределения власти и заработной платы другие, следовательно, они более независимы. Уровень зарплаты определяется главным образом возрастом, выслугой, стажем работы и особенностями должностных обязанностей специалиста, в то время как фактически выполняемые задания не играют заметной роли. Власть в японских организациях, как и в американских компаниях, основывается на компетентности сотрудника. Однако часто руководители преклонного возраста, занимающие более высокие посты, но обладающие при этом меньшей властью и компетенцией, получают более высокую зарплату, чем молодые, способные и обладающие реальной властью сотрудники. Заметьте, что в этой ситуации первые довольны своей зарплатой и статусом, поскольку, даже обладая меньшей властью, чем это кажется со стороны, они тем не менее сохраняют лицо. В то же время молодые руководители получают не столь высокую зарплату, имея при этом большую фактическую власть. Власть и зарплата используются для того, чтобы уравнять сотрудников так, чтобы каждый чувствовал себя как равный, хотя равенство это достигается разными способами.

Физическое пространство в большинстве японских компаний распределяется, как и зарплата, практически поровну, поэтому не может открыто свидетельствовать о фактическом распределении власти. Пространство имеет несколько отличное значение в японских организациях. В Японии положение человека зависит от специфики ситуации и особенно от его отношений с другими людьми. Поэтому деление пространства с кем-либо — один из способов самоидентификации. И хотя общее пространство действительно способствует хорошему распределению информации среди сотрудников, на самом деле в основе этого лежат скорее особенности планировки открытых офисных помещений, а не продуманное решение. Очевидно, что традиция открытой планировки появилась в первую очередь из-за чрезвычайно высокой стоимости земли и офисных площадей в Японии и, во-вторых, в результате потребности самоидентификации и поиска собственного места в отношениях с окружающими. Совместно используемое пространство скрывает действительное распределение власти и поддерживает ощущение равенства среди сотрудников, если даже такового на самом деле нет. Открытый же доступ к информации, существующий благодаря общему рабочему пространству, позволяет тем, за кем стоит настоящая власть, опуская формальности, иметь более полный доступ к различным данным.

Таким образом, диагностика власти в японских корпорациях на основе формальных различий, выраженных в уровне зарплаты, служебном положении или размере кабинета, невозможна. Эти атрибуты, часто распределяемые на основе возрастных данных и стажа работы сотрудника, практически равны и во многих случаях намеренно распределяются так, чтобы завуалировать реальное распределение власти. В данном случае лучший инструмент, служащий для диагностирования власти, особенно учитывая важность обсуждения при принятии организационных решений, — это отслеживание моделей взаимодействия между лицами, включенными в процесс принятия решений. Именно информация о том, кто принимает участие в обсуждении решений, какие вопросы обсуждаются и какой при этом получается результат, и свидетельствует о том, кому принадлежит власть.

Межкультурные различия, продемонстрированные на примере Японии и Соединенных Штатов, подчеркивают важность использования разных индикаторов власти. Они также демонстрируют необходимость понимания социальных и организационных культурных различий, свидетельствующих о статусе и влиянии, для диагностирования власти в организации.

Знать, какой властью обладают различные сотрудники и подразделения организации, очень важно. Не менее важно понимать и то, чья помощь необходима вам для достижения собственных целей. Неверное определение моделей взаимозависимости внутри организации может создать серьезные трудности и вам, и организации в целом.

Успешные торговые представители, чьими клиентами являются другие организации, отдают себе отчет в том, как важно знать политические структуры внутри этих организаций. Чтобы обратиться к человеку, принимающему ключевые решения в процессе совершения покупки, нужно уметь выделить его. К примеру, компания Xerox Corporation обучает своих сотрудников по связям с клиентами определять тех людей, в чьи обязанности входит давать технические рекомендации внутри компании клиента, а также тех, кто влияет на принятие решений, связанных с капиталовложениями. Технический рационализатор или специальный отдел внутри организации клиента может нуждаться в совершенно особенном комплекте техники, однако торговый представитель понимает, что он должен убедить человека, ответственного за распределение средств, выделенных организацией на покупку оборудования. Для этого опытный сотрудник по работе с клиентами стремится оценить, кто в интересующей его компании отвечает за выделение средств на приобретение техники и к кому тот обращается за техническими консультациями. Именно через таких влиятельных консультантов представитель Xerox добивается того, чтобы решение было принято в пользу его компании.

Как важно умение эффективно идентифицировать модели зависимости и цепочки власти, наглядно продемонстрировал и проект Express. Работая с одним из клиентов над совместным новаторским проектом, компания Xerox должна была определить модели взаимозависимостей внутри организации клиента, чтобы понять, как отразятся на ней технологические изменения. Такая оценка была нужна и чтобы определить, кого нужно убеждать в важности предпринимаемых усилий, а также получить необходимое финансирование и поддержку со стороны организации.

Как и торговые представители, производственники должны чутко относиться к ключевым лицам, принимающим решения в организации клиента. Работая с людьми не того уровня, решая проблемы, которые ответственные за финансирование люди считают несущественными, или же не зная, какой эффект могут оказать предлагаемые проекты на динамику власти, вы обрекаете эти проекты на провал.

С подобными проблемами столкнулся проект Express, в котором Xerox совместно с компанией Syntex работала над созданием нового продукта, позволяющего очень быстро выводить на рынок новые технологии. Участвовавшая в нем группа сотрудников Xerox не сумела правильно определить модели взаимозависимостей внутри Syntex. Вследствие этого ей пришлось иметь дело с маловлиятельными представителями отдела обработки информации компании Syntex. Кроме того, они сосредоточили усилия на потребительских нуждах, которые высшее руководство компании не считало важными. Группа проекта Express потерпела неудачу в попытке определить важные властные отношения в Syntex — как, к примеру, то, что обработка клинической информации зависела от отдела медицинских исследований в вопросах выделения средств. Команда проекта Express не поняла, как принимаются решения в Syntex и какие организационные вопросы считает наиболее важными высшее руководство группы медицинских исследований. Неоднократно вместо того, чтобы диагностировать властные отношения внутри компании клиента, команда проекта просто предполагала, что они идентичны тем, которые сложились в компании Xerox, — они смотрели на Syntex сквозь призму традиций, существовавших в Xerox. И хотя вполне возможно, что в ходе проекта Express были найдены действительно эффективные технологические решения ключевых проблем заказчика, их важность не была убедительной для лиц, принимающих решения этого уровня в компании Syntex. А без их поддержки команде проекта было сложно добиваться финансирования и поддержки.