На данном этапе крайне важно определиться, кто именно примет участие в формировании образа будущего. Очевидно, что это будут люди, ответственные за бизнес: основные заказчики стратегии и ключевые руководители, которым предстоит взять на себя ее реализацию.

В небольших и средних компаниях, как правило, образ будущего формирует собственник или группа собственников – но при одном условии: эти люди должны участвовать в управлении бизнесом. Такой документ нельзя доверять собственникам-инвесторам – тем, для кого бизнес служит всего лишь источником дохода, а единственным значимым показателем эффективности является отдача от вложенных средств. В крупных компаниях документ формируется советом директоров или другим стратегическим управляющим органом.

Чтобы структурировать процесс создания образа будущего, мы предлагаем использовать простой инструмент – 8K-образ будущего. Чтобы применить его, вы должны спроецировать свои амбиции и мысли о бизнесе на срок стратегии (напомним, что о факторах определения сроков мы говорили в главе «Что нужно для успешного бизнес-путешествия»).

Главный вопрос, на который вам надо будет ответить, – это «Какой я хочу и какой не хочу видеть свою компанию?». Помните, что хорошая стратегия – всегда набор компромиссов. С помощью 8K-образ будущего вы сможете определить вектор развития вашего бизнеса, сосредоточиться на самом важном. Ответив на несколько простых, но одновременно и сложных вопросов, вы сформируете качественный, легко применимый при разработке стратегии компании документ – «Образ будущего компании». Итак, приступаем.

Эти вопросы сгруппированы в блоки, каковых всего восемь.

Регионы

• Какие географические территории должен охватывать бизнес в период с ___ по ___ год? Почему?

• На каких географических территориях компания точно не станет работать в этот период?

Отрасли

• К какому типу бизнеса можно отнести вашу компанию на данный момент? На каких операциях она формирует добавленную ценность и стоимость?

• К какому типу бизнеса компания должна прийти в период с ___ по ___ год? На каких операциях ей следует формировать добавленную ценность и стоимость через ___ лет?

Продукты

• Какие ключевые продукты приносят основную прибыль сейчас?

• Какие ключевые продукты должны приносить прибыль в период с ___ по ___ год?

• Какие продукты компания ни в коем случае не должна реализовывать в период с ___ по ___ год?

Клиенты

• Кто является ключевым клиентом компании сейчас?

• Кто будет ее ключевым клиентом в период с ___ по ___ год?

• На какую аудиторию компания не будет делать ставку в ближайшие ___ лет?

Ориентиры

• Какие финансовые результаты компании вас устроили бы в ___ году?

• Какие рыночные результаты компании вас устроили бы в ___ году?

• За что вы хотели бы гордиться своей компанией?

• Какие социальные проекты должны быть реализованы вашей компанией к ___ году?

Компетенции

• Какими ключевыми компетенциями обладает компания сейчас?

• Какие компетенции необходимо будет приобрести компании в период с ___ по ___ год?

• Какие ключевые компетенции должны приобрести ваши сотрудники в период с ___ по ___ год?

Ценности

• Какими ключевыми ценностями обладает компания сейчас?

• Какие ключевые ценности вы будете культивировать в период с ___ по ___ год?

Структура управления

• Какая структура управления предпочтительна для компании в ближайшие ___ лет?

• Каковы роль и место собственников и ключевых топ-менеджеров, ответственных за бизнес, в этой структуре управления в ближайшие ___ лет?

Самый частый вопрос, который обычно возникает при проработке образа будущего компании, – это «А насколько подробным и детальным нужно делать документ?». Ответ прост: «Образ будущего компании должен быть». И точка. А степень детализации лишь определяет рамки, в которых предстоит действовать команде разработчиков стратегии. Если документ получился подробным – то рамки окажутся жесткими, а число альтернативных путей развития – небольшим. Если образ будущего компании составлен в общих словах – то команда разработчиков даст развернуться фантазии. Однако имейте в виду, что чем меньше у вас ограничений, тем больше информации потребуется собрать перед стратегической сессией и тем дольше окажется срок разработки документа.

Единственный блок, на вопросы из которого обязательно нужно получить ответ, – это «Ориентиры». Он, например, может быть сформулирован так: «Хочу получать от бизнеса миллион долларов в год, не делая никаких вложений». Все, собственник свои пожелания озвучил, а дальше команда разработчиков имеет право делать все что угодно.

Ориентиры – по сути, первичная структура крупных целей, которые должны быть реализованы вне зависимости от выбранного пути развития компании и нюансов стратегии. Это тот минимум, что позволяет считать бизнес эффективным. Если собственник не готов определить ориентиры самостоятельно – вопрос можно (и нужно!) будет вынести на обсуждение во время первого собрания команды разработчиков, ведь это именно те задачи, которые ей предстоит решать, придумывая возможные пути развития бизнеса.

Если же собственник на каждый из вопросов отвечает «Да мне все равно» – что ж, значит, по своим внутренним установкам он просто инвестор. В таком случае ему стоит определить финансовые ориентиры и найти в компании человека, который бы возглавил разработку и реализацию стратегии, а сначала ответил бы за собственника на эти восемь «неудобных» вопросов.

Ориентиры – по сути, первичная структура крупных целей, которые должны быть реализованы вне зависимости от выбранного пути развития компании и нюансов стратегии.

По сути, разработка эффективной стратегии – это принятие правильных решений в нужное время. Но принимать решения в условиях информационного вакуума, руководствуясь лишь ощущениями, – достаточно неосмотрительный шаг. Особенно если в разработке стратегии участвует не один человек, а несколько, – в такой ситуации риски растут в геометрической прогрессии. Потому после создания образа будущего компании крайне важно потратить время на сбор информации и ее анализ.