Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В помещении присутствовали еще трое соискателей. Оставалось молить Бога, чтобы меня не вызвали делать презентацию первым. К счастью, мне повезло. А после того как первый закончил, я взмолился про себя, чтобы я не был следующим. И вновь другой соискатель был выбран для презентации. Таким образом, передо мной выступили два человека, и я слушал обоих настолько внимательно, насколько было возможно. Это позволило не завалить тест. Когда подошла моя очередь, я просто озвучил микс из услышанного – поделился своим мнением, основанным наполовину на выводах из первого кейса, наполовину из второго. Да, было очень неприятно, но ничего другого не оставалось. Я был страшно расстроен ходом этого конкретного теста – ведь я не смог выразить себя полностью.
Пятое испытание я прошел уже без приключений. И со спокойной душой стал дожидаться подведения итогов мероприятия.
Мою судьбу решали трое действующих гендиректоров из разных стран. Их вердикт звучал приблизительно так: «Дэнни, знаешь, ты не совсем подходишь на роль лидера. Только в одном из пяти заданий тебе удалось проявить те качества, которые нужны нашей компании. Это был тест № 4 (тот, во время которого и произошел «блэкаут»). На этом тесте ты был именно таким, каким мы хотим видеть нашего лидера. Ты слушал других, и твое мнение было именно таким, какое мы хотели услышать. По итогам остальных тестов мы не увидели в тебе потенциала для назначения на ключевой пост в Metro».
Я не верил своим ушам. Результат единственного теста, на котором я понятия не имел, о чем говорил, оказался идеально подходящим для бизнеса! В тот момент хотелось громко рассмеяться, но мне удалось сдержаться.
УРОК: ЕСЛИ ВЫ НЕ ПОДХОДИТЕ КАКОЙ-ТО ОРГАНИЗАЦИИ, ЕСЛИ ВАШИ УСИЛИЯ НЕ НАХОДЯТ В НЕЙ ДОСТОЙНОГО ПРИМЕНЕНИЯ – ПРОДОЛЖАЙТЕ ДЕЛАТЬ ЛЮБИМОЕ ДЕЛО, ВЕРИТЬ В СЕБЯ И ИСКАТЬ ТО МЕСТО, КОТОРОЕ В НАИБОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ СООТВЕТСТВУЕТ ВАШЕЙ ДНК.
Спустя восемь лет после случившегося на том мероприятии, уже после успеха в «Дикси» и «Озоне», я получил приглашение… в Германию для обсуждения перспектив моего назначения генеральным директором в российском отделении Metro. Круг удивительным образом замкнулся.
В такие моменты мне вспоминаются слова Майкла Джордана: «За свою карьеру я смазал 9000 бросков, проиграл более 300 матчей, 26 раз мне не удавалось забить на последних секундах решающий мяч – и лишь благодаря этим и многим другим неудачам я стал тем, кто я есть».
Золотые слова лучшего баскетболиста всех времен справедливы и для бизнеса.
Успешность любой маркетинговой кампании (в политике, кстати, то же самое) зависит от того, насколько хорошо налажена коммуникация между вами и коллегами, с одной стороны, и вашим бизнесом и клиентами – с другой. И чем больше компания и число потребителей ее товаров или услуг, тем выше значение этого фактора.
К сожалению, очень часто у сотрудников нет четкого понимания того, что именно их компания предлагает своим покупателям. И те вынуждены сами разбираться. Как правило – без особого успеха. Потому что не они, а вы должны доходчиво объяснить:
• что именно вы предлагаете клиенту и какую ценность это ему дает;
• каковы преимущества программы лояльности;
• сколько и почему платят клиенты;
• что именно входит в ту или иную услугу;
• чем именно отличаются разные товары;
• и т. д.
Не надо увеличивать до бесконечности линейку услуг. Ваша цель – наладить взаимодействие с клиентом таким образом, чтобы тот был максимально удовлетворен, и через это наращивать объемы продаж и выручки.
Не переставайте регулярно спрашивать самих себя: все ли ваши предложения понятны клиентам? Если ответ отрицательный, значит, надо доносить информацию в более простой форме. И сделать то же самое в отношении коллег. Без правильной внутренней коммуникации невозможно наладить внешнюю.
На самом деле это очень сложная задача. Особенно в по-настоящему крупных компаниях. Но поверьте моему опыту, без ее решения вы почти наверняка не сможете удержать у себя клиента.
Как я уже говорил, в «Дикси» принципы ведения бизнеса формулировались так:
• все, что нужно каждый день;
• для большинства;
• низкие цены рядом с домом;
• только качественные и свежие продукты;
• близко.
В «Озоне»:
• все, что нужно;
• выгодно;
• удобно;
• онлайн.
Эти установки были крайне просты и транслировались максимально широко всеми возможными способами. К примеру, писались на стенах офиса, чтобы быть постоянно перед глазами коллег. Таким образом, коллеги ни на секунду не забывали о том, что и зачем они все вместе делают. Одновременно формировалась ДНК компании – привлекательная и понятная для клиентов.
УРОК: УБЕДИТЕСЬ, ЧТО КОММУНИКАЦИЯ ВНУТРИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ ВЕДЕТСЯ НА ДОСТУПНОМ КАЖДОМУ КОЛЛЕГЕ ЯЗЫКЕ; ПОВТОРЯЙТЕ БАЗОВЫЕ УСТАНОВКИ КАК МОЖНО ЧАЩЕ, ЧТОБЫ ОНИ ПРОЧНО ПРОПИСАЛИСЬ В КОРПОРАТИВНОЙ ДНК; ОБЕСПЕЧЬТЕ ТАКУЮ ЖЕ ЯСНОСТЬ ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯХ ВАШИХ КОЛЛЕГ С КЛИЕНТАМИ; ПРОДОЛЖАЙТЕ ОЗВУЧИВАТЬ КЛЮЧЕВЫЕ «ПОСЛАНИЯ» – И ВЫ УВИДИТЕ, КАК ПОВТОРЕНИЕ ПРОСТЫХ СЛОВ ПОВЫСИТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА.
ЕСЛИ КОЛЛЕГИ
ПОНИМАЮТ ТВОЕ
БИЗНЕС-ПРЕДЛОЖЕНИЕ,
ЕСТЬ ШАНС, ЧТО ЕГО ПОЙМУТ
И КЛИЕНТЫ.
ЕСЛИ КОЛЛЕГИ
НЕ ПОНИМАЮТ —
У КЛИЕНТОВ НЕТ ШАНСОВ.
Вокруг любого из нас постоянно много «шума». «Это плохая идея», «это не сработает», «это ошибка», «мы это уже пробовали» – вы часто слышите подобные слова от тех, кто не заинтересован в вашем успехе. Увы, так устроена жизнь.
В свой первый год в «Дикси» я сталкивался с этим чуть ли не каждый день.
Особенно громко возмущался коммерческий отдел – когда при формировании ассортимента мы стали ориентироваться на повседневные нужды покупателя. Такой подход многих не устраивал. Мне говорили, что надо продавать то, к чему «клиент давно привык», что «Дикси» должен предлагать, к примеру, «полный набор сортов чая».
Очевидно, нарушались чьи-то интересы внутри компании. И в конце концов два наших поставщика прямым текстом заявили, что будет лучше, если я сам покину «Дикси», – в противном случае меня вынудят сделать это коллеги, «финансово пострадавшие» из-за смены концепции.
