Каждый раз, когда я использовал эту модель на презентациях и в работе с группами, организациями и сообществами, замечал, насколько она глубоко созвучна мнениям опытных специалистов. По мере работы с образом U-процесса люди начинали понимать два его измерения. Одно – разделение между восприятием и действием, которое определяет горизонтальную ось, движение от глубокого соединения и чувствования к задействованию и реализации. Второе – вертикальная ось – показывает разные уровни изменения от самого поверхностного ответа (реагирования) к самому глубинному (регенерации[53])[54].

Большинство методов изменения и обучения основаны на цикле Колба[55], который предлагает какой-то из вариантов такой последовательности: наблюдай, думай, планируй и действуй. Когда на эту схему положен педагогический процесс, циклы обучения базируются на извлечении уроков из прошлого[56]. Профессора Гарварда и Массачусетского технологического института Крис Аргирис и Дон Шон описали различие между обучением одиночного цикла (single-loop) и двойного цикла (double-loop); оба вида обучения относятся к научению на основе прошлого опыта[57]. Обучение одиночного цикла отражено в уровнях реагирования и реструктуризации, в то время как рефреймирование – пример обучения двойного цикла (которое включает в себя размышление над фундаментальными презумпциями, или допущениями, и основными переменными). Однако самый глубокий уровень рисунка U, называемый регенерацией, выходит за рамки обучения двойного цикла. Он затрагивает другой поток времени – будущее, которое хочет возникнуть, – и в этой книге я буду называть его чувствующим присутствием или процессом U.

Разумеется, концепция U родилась не на пустом месте. Она возникла в результате многолетних исследований и работы над переменами в разных контекстах и движениях, которые задокументированы в двух моих книгах[58]. Важным источником первых мыслей об общественном развитии и изменении для меня стало обучающее путешествие по всему земному шару: я планировал изучить динамику мира и конфликтов (1989–1990). Оно привело меня в Индию, где я постигал стратегию ненасильственной трансформации конфликта Ганди, а также в Китай, Вьетнам и Японию для изучения буддизма, конфуцианства и даосизма как альтернативных подходов к развитию и бытию. Мне посчастливилось работать с уникальными профессорами, Эккехардом Капплером и Йоханом Галтунгом. Я перенял их мнение, что критическое мышление и наука способны быть мощными рычагами социальной трансформации и перемен. Другими факторами, повлиявшими на мое мышление, были работы художника, представителя авангарда, Йозефа Бойса; книги Генри Торо, Мартина Бубера, Фридриха Ницше, Эдмунда Гуссерля, Мартина Хайдеггера и Юргена Хабермаса, а также некоторых классиков, например Гегеля, Фихте, Аристотеля и Платона. Среди философских источников самой важной, пожалуй, была работа просветителя и социального новатора Рудольфа Штайнера. Его синтез науки, сознания и социальной инновации продолжает меня вдохновлять, а методология, укорененная в феноменологическом взгляде Гете на науку, оставила самый значительный след в Теории U. Наиболее простой способ поместить Теорию U на карту интеллектуальных традиций – определить ее как прикладную феноменологию, то есть сознательную феноменологическую практику исследования социального поля. В этом контексте еще одним важным фактором стала работа Фридриха Глазла. Воодушевленный работой Штайнера, он создал концепцию U, связанную с моей, которая рассматривает компании и организации как три переплетающиеся подсистемы (Глазл, 1997, 1999).

Мой основной вывод из чтения фундаментальной работы Штайнера «Философия свободы»[59] такой же, как и тот, с которым я закончил первый исследовательский проект в Массачусетском технологическом институте совместно с Эдгаром Шейном. Мы рассмотрели разные теории изменений, которые предложили исследователи Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Пытаясь обобщить данные, Эд задумался о достаточно сложной интеграции разных конструкций, которые мы сформулировали, и сказал: «Наверное, нужно вернуться к данным и начать сначала. Может быть, мы должны более серьезно отнестись к собственному опыту изменений». Я воспринял это как призыв, перефразируя Штайнера, исследовать наши опыт и процесс мышления более четко, прозрачно и тщательно. Другими словами, доверяй своим органам чувств, полагайся на наблюдения, на свое видение как основополагающую начальную точку любого исследования – но затем следуй этому ходу наблюдения до самого его источника, точно так, как к этому призывали Гуссерль и Варела в работах по феноменологическому методу. В «Философии свободы» Штайнер сосредоточивается на индивидуальном сознании. В Теории U мы исследуем структуры и моменты зарождения коллективного внимания в командах, организациях и более крупных системах[60].

В 1999 году мы с Джозефом Яворски, автором книги Synchronicity: The Inner Path of Leadership («Синхрония: внутренний путь лидерства»), начали проект, состоящий из серии интервью. Мы хотели создать обучающую среду, которая помогла бы группе лидеров крупной глобальной компании, только что реструктурированной после слияния, быстрее овладевать знаниями и вносить инновации в меняющееся бизнес-окружение.

С этой целью мы интервьюировали практиков и авторитетных мыслителей в сфере инноваций, включая Брайана Артура, основателя и главу экономической программы в Институте Санта-Фе. Он наиболее известен новаторскими идеями в области рынка высоких технологий. Когда мы с Джозефом подходили к зданию Xerox PARC в Пало-Альто, я не мог не подумать обо всех революциях, которые зародились в этом месте. С 70-х годов XX века первая команда Xerox PARC считается одной из самых продуктивных организаций в сфере НИОКР[61]. Здесь был изобретен интерфейс типа Macintosh, который мы видим почти на каждом компьютере; здесь также появились на свет компьютерная мышь и еще масса важных идей и технологий, используемых сегодня многими успешными компаниями, включая Apple и Adobe Systems. Ирония в том, что сама компания Xerox не извлекла выгоды из этих изобретений и революционных идей. Новации получили дальнейшее развитие у таких людей, как Стив Джобс и других в Apple и Adobe (а также в прочих местах), которых не отвлекало от дела управление компанией по производству копировальных машин.