Дик Хантер из компании Dell рассказал нам похожую историю:

В итоге Хантер упразднил прежнюю систему оценки эффективности персонала и объявил на собрании, что в компании больше не будут судить о работе сотрудников по времени обслуживания клиентов. Некоторые из четырех сотен участников собрания начали аплодировать, но кое-кто отнесся к этому скептически. Несколько самых храбрых заявили: «Мы вам не верим. Сами знаете, вы много лет оценивали нашу работу по времени обслуживания. Мы не верим, что вы собираетесь это изменить». В настоящее время ни один из подчиненных Хантера даже не думает о времени обслуживания. Их заботит только одно – как решать проблемы клиентов, поскольку теперь главный принцип их работы заключается в том, чтобы решать каждую проблему при первом же обращении. Принятие системных решений, позволяющих изменить корпоративную культуру и улучшить клиентский опыт в таких важных точках контакта, как колл-центры, стало неотъемлемой частью стратегии Dell, направленной на обеспечение согласованности действий компании на всех уровнях организационной системы в целях удовлетворения потребностей клиентов.

Таков ли в вашей компании уровень согласованности всех аспектов ее деятельности, что в процессе повседневных контактов и общего опыта взаимодействия с компанией у клиентов возникает ощущение целостности обслуживания? Вот несколько характеристик компании, в которой есть такая согласованность:

• Высшее руководство компании привержено общей цели и вовлечено в ее достижение.

• Руководители среднего звена предпринимают действия, основанные на обратной связи с клиентами в каждом направлении бизнеса и каждом регионе.

• В компании действует программа вовлечения сотрудников, обеспечивающая постановку значимых целей, связанных с клиентским опытом.

• Разработана стратегия повышения лояльности клиентов, получившая поддержку всех сотрудников.

• Формирование уникального клиентского опыта – основополагающая ценность, которой неуклонно придерживаются все сотрудники.

В Symantec очень высокий уровень согласованности действий на всех ступенях организационной структуры, что особенно значимо, учитывая, что в компании 17 500 сотрудников и много организаций включены в ее состав в результате развития через многократные поглощения. Мы спросили операционного директора Symantec Энрике Салема, как им удалось этого добиться. Он рассказывает:

Среди примеров успешного внедрения программы Net Promoter практически нет таких случаев, в каких это произошло без активной поддержки руководства компании. Наши данные показывают, что отстуствие такой поддержки не заставляет компании воздержаться от попыток, а лишь препятствует успеху. Следует обеспечить необходимую поддержку топ-менеджмента. Это не всегда означает, что требуется непосредственное участие CEO. Например, в компании с самостоятельными стратегическими подразделениями таким руководителем может стать исполнительный директор подразделения. В конце концов все зависит от людей, наделенных достаточными полномочиями для успешной реализации программы. Такие полномочия подразумевают наличие финансовых ресурсов, возможность влиять на мотивацию и постановку целей в компании, а также авторитет и доверие к этому человеку в организации.

В 2007 году мы провели опрос в компаниях, применяющих NPS. Анализ полученных данных показал наличие разрыва между тем, что говорят топ-менеджеры о лояльности клиентов, и тем, что они предпринимают для создания клиентоориентированной корпоративной культуры. Тогда как 68 процентов топ-менеджеров заявляли о высоком уровне клиетоориентированности своих компаний, только в 15 процентах этих организаций действительно придерживались подходов, свойственных клиентоориентированной корпоративной культуре. Другими словами, у этих компаний есть убежденность в целесообразности внедрения программы, но они не готовы совершать для этого реальные шаги. Только 47 процентов этих организаций поставили себе высокую оценку за выполнение целей клиентоориентированности. И кстати, когда речь заходит о реальных инвестициях, руководители многих компаний, намеревающиеся реализовать клиентоориентированный подход, оказываются не готовы выделить на это необходимые ресурсы.

Так как же ликвидировать этот разрыв между намерениями и делами? Мы знаем, что только инвестиции не решат проблемы, помешать может недобросовестное отношение к процессу реализации программы. Руководители компании должны быть твердо убеждены, что вложения дадут позитивный эффект, – им нужны доказательства. И здесь в игру вступает экономика программы Net Promoter, объясняющая будущие результаты с точки зрения нынешних финансовых показателей. Возможно, интуитивно руководители понимают, что в краткосрочной перспективе затраты принесут долгосрочные преимущества, но у них могут быть сомнения по поводу того, что эти преимущества удастся получить. Наши исследования показывают, что задержка вложения средств в Net Promoter является одним из самых серьезных препятствий для получения реальных финансовых результатов. Даже если руководители понимают суть такого эффекта задержки, им приходится рисковать текущими издержками ради неопределенных будущих выгод, а готовность пойти на такой риск требует от топ-менеджеров уверенности и дальновидности.

Несколько методов позволяют преодолеть эти проблемы в самых разных ситуациях, это мы неоднократно наблюдали в своей практике. К их числу относятся, в частности, наглядная демонстрация примеров успешного применения системы Net Promoter, поиск интересных инсайтов, воздействие на эмоции или культуру, создание бизнес-кейса на основе экономики Net Promoter.