Говоря о феноменальной аналогии, проведенной И. Адизесом, между развитием компаний и живыми организмами, не могу не привести не менее меня поразившую аналогию нашего с вами великого соотечественника XX в. Льва Гумилева о развитии этносов и его кривой этногенеза{148}. Просто поразительное сходство.

Формы финансирования инвестиций, как правило, являются наиболее существенными внешними факторами для внедрения компаниями рекомендаций CGBP. По степени наращивания роли этих форм на учет рекомендаций их можно расположить в такой последовательности:

• самофинансирование (собственные средства компаний);

• проектное инвестиционное финансирование (банки);

• частное размещение акций (фонды прямых инвестиций);

• публичное долговое финансирование (облигации, бонды);

• публичное долевое финансирование (IPO);

• смешанные формы финансирования (полноценный листинг на бирже).

Самофинансирование предполагает минимальный объем рекомендаций CGBP, фактически только то, что вкладывается в действующую культуру управления компанией. По мере усложнения форм финансирования инвестиций будет увеличиваться и объем необходимых для внедрения рекомендаций передовой практики корпоративного управления. И следует иметь в виду, что даже внутри одной формы объем рекомендаций CGBP будет различным. Например, при использовании такой, казалось бы, стандартизированной формы финансирования инвестиции, как IPO, предполагающей существенный объем фактически уже и не только рекомендаций, а требований бирж к практике корпоративного управления компаний, существуют заметные различия в правилах листинга различных фондовых бирж (например, Лондонской и Нью-Йоркской бирж), а также между уровнями листинга на одной и той же бирже (основной и альтернативный рынки на Лондонской бирже, старый и новый рынки на бирже в Сан-Паулу, уровни 1 и 2 на Московской бирже).

Особую значимость данный фактор имеет в компаниях с высококонцентрированной структурой собственности, которые в России составляют подавляющее большинство. Следует отметить, что для зарубежных компаний с сильно распределенной структурой акционерного капитала важное значение имеет стиль лидерства высшего менеджмента. Мы уже несколько затрагивали тему, когда рассматривали в главе 5 третью особенность внедрения стандартов корпоративного управления в российских компаниях под названием «Объективные потребности компании и ее основных акционеров», поэтому здесь больше остановимся на влиянии лидерских стилей основных собственников на формируемую модель корпоративного управления компании.

Тема лидерства сейчас очень актуальна и довольно глубоко проработана; по ней написано огромное число книг, предложено не меньшее количество стилей лидерства, зачастую весьма образно названных. Известный российский специалист в области психологии менеджмента Тахир Базаров использует в своей практике такие типы руководителей, как активисты, мыслители, теоретики и прагматики (лично я проходил у него тестирование при обучении в Стокгольмской школе экономики). Японский гуру в области стратегического управления Окумура Акихиро использует такие определения типов лидерства, как начальник, герой-визионер, транзактор и супер-лидер{52}. Дэвид Дотлих и Питер Кейро в книге «Темная сторона силы» подробно описывают известные 11 деструкторов лидеров, такие как самонадеянность, своенравие, подозрительность, перфекционизм, отчужденность и др.{53}. Лично я познакомился с этой системой и узнал о своих деструкторах в 2009 г., когда прошел тест опросника Hogan – HDS (Hogan Development Survey). Ну и, конечно, никуда нам не деться от менеджерских стилей по Адизесу: производитель, администратор, предприниматель и интегратор{54}. По его системе я тоже прошел тест. Мой совет: пройдите тест на свой тип лидерства как минимум по двум-трем методикам, это очень полезно. То же советуют сделать и Мазарин Банаджи с коллегами из Гарвардской бизнес-школы, считая, в частности, что по известному тесту скрытых ассоциаций (Implicit Association Test – IAT) каждый человек может понять, насколько сильно на него влияют скрытые подсознательные установки, то есть осознать свою необъективность и сделать необходимые выводы для коррекции своего поведения{55}. Это очень важно для собственно проведения в компании изменений при построении системы корпоративного управления. Ведь, как считают Нейт Боаз и Эрика Фокс из компании McKinsey, «не организации меняются – меняются люди. Оптимальный путь достижения целей организации требует от руководителя сочетания усилий, направленных вовне, и усилий, направленных внутрь себя»{140}.

Для целей нашего исследования мы сформулировали два стиля: «жесткий» (hard) и «мягкий» (soft). Под «жесткой» (авторитарной) моделью лидерства будем понимать стиль, который И. Адизес определяет как «производитель» и «предприниматель»{54}, а Р. Хаус – как «харизматический»{56}. С точки зрения корпоративного управления это означает, что компания контролируется одним или группой тесно взаимосвязанных собственников, для которых она является его/их основным бизнесом и по сути «детищем». Эти собственники считают необходимым активно участвовать в принятии всех важных решений независимо от того, какую формальную позицию они занимают. Это можно назвать «избыточным контролем личного (ручного) управления», что-то близкое к «альфа-лидерству»{57}. Под «мягкой» моделью лидерства будем понимать стиль, который И. Адизес называет «интеграторским»{54}, а Дж. Бернс – «трансформирующим»{56}. С точки зрения корпоративного управления это означает, что в компании имеется группа примерно равновесных/равноправных собственников (довольно часто, что немаловажно, с участием иностранных акционеров), для которых данный бизнес является не основным и, можно сказать, не судьбоносным и жизнеобразующим. Это можно назвать умением собственников «отпускать ситуацию». Управление осуществляется наемным менеджментом на базе компромисса между основными собственниками, а также вовлечения наемных менеджеров в контур корпоративного управления и, как правило, наделения их миноритарной долей в бизнесе.

Помню, что как-то меня спросили зарубежные коллеги по изучению практики внедрения рекомендаций CGBP в России, как я, будучи исследователем, отношусь к корпоративному управлению в компаниях, контролируемых российскими олигархами. Ответил, что отношусь спокойно, поскольку в их компаниях оно соответствует их лидерскому стилю и это данность. Если, например, попробовать персонифицировать, имея в виду не только российских бизнесменов, то я бы отнес к модели hard стиль Олега Дерипаски, Стива Джобса и Илона Маска, а к модели soft – стиль Владимира Потанина и Билла Гейтса. Нужно, конечно, признать, что для российских бизнесменов более характерна модель hard. Об этом говорят исследователи кросс-культурных особенностей, например Александр Прохоров в своей книге «Русская модель управления»{58} и специалисты международной компании Korn Ferry{163}, а для меня подтверждением этого является личная практика работы с нашими российскими бизнесменами в качестве как консультанта, так и независимого директора в советах директоров их компаний. Вообще мне представляется, что российским бизнесменам непросто дается внедрение стандартов корпоративного управления в свою управленческую практику из-за того, что существует определенный конфликт между самой сущностью корпоративного управления как модели именно коллегиального управления на стратегическом уровне, то есть тяготеющей к soft, и присущей российским бизнесменам модели единоличного управления, то есть тяготеющей к hard. Рэм Чаран именно эту сущность корпоративного управления так прямо и указывает в самом названии уже ранее мною упомянутой его книги, увязывая с эффективностью работы коллегиальность: «Совет директоров: технологии эффективной работы. Коллегиальное управление в современном бизнесе»{47}. Но нужно признать, что это «болезнь» не только российских бизнесменов. Герман Симон в своей книге «Скрытые чемпионы» так определяет стиль управления собственников этих поистине выдающихся компаний (речь идет в основном о европейских, в первую очередь немецких, компаниях): «Их управленческий стиль неоднороден: авторитарен, когда речь идет о фундаментальных ценностях, целях и ключевых компетенциях; демократичный и оставляющий свободу действий, когда дело касается хода и деталей выполнения»{24}. Так получается, по сути, что в части корпоративного управления они исповедуют модель hard, а в менеджменте – soft. В главе 11 мы еще вернемся к этому вопросу, когда будем обсуждать необходимость адаптации зарубежных стандартов корпоративного управления к российским условиям, чтобы они работали, а не изображались.