Другой пример – событие, происшедшее в Нью-Йорке в День святого Валентина в 2007 году. Стоял ужасный холод, и аэропорт был почти весь покрыт снегом и льдом. Немало рейсов отменили. Особенно пострадала авиакомпания JetBlue: было отменено более тысячи ее рейсов, и некоторым пассажирам пришлось ждать по девять часов, сидя в самолете на взлетно-посадочной полосе. Почти неделю компания не могла восстановить движение по расписанию, вследствие чего подверглась яростной критике. Дэвид Нилман, генеральный директор JetBlue, бесчисленное множество раз выступал на радио и телевидении, комментируя происходящее. И каждый раз, принеся краткие и недвусмысленные извинения, он сразу переключал всеобщее внимание на «билль о правах клиента», который компания только что приняла и собиралась без промедления ввести в действие. Его тактика оправдала себя: популярность JetBlue ничуть не снизилась[113].

Если этот прием – немедленное переключение на оптимистичную ноту после краткого признания – работает, когда речь идет о настоящих катастрофах, он тем более должен работать, когда плохая новость касается, например, задержки выпуска нового продукта или письма, отправленного не по тому адресу. Вот как рассуждает консультант по коммуникациям Сьюзан Бейтс: «Плохая новость и есть плохая новость, но, если вы знаете, как ее преподнести, это уже хорошая новость. Умение справляться с трудными вопросами может даже улучшить репутацию вашей организации. Кто-то должен брать на себя ответственность. Если вы будете воспринимать такие моменты как путь к лидерству, это изменит ваше отношение к делу и поможет действовать в стрессовых ситуациях»[114].

Что делать, если у вас две новости – хорошая и плохая? Это не теоретический вопрос: когда вы встречаетесь с клиентом либо со своим руководителем или когда вам предстоит публичное выступление, новости, которые вы должны сообщить, чаще всего бывают неоднородными. Так в каком порядке лучше изложить информацию? Когда я задаю этот вопрос на лекциях и семинарах, то почти всегда получаю неправильный ответ. В качестве иллюстрации обратимся к ставшему классическим эксперименту, который в 1946 году провел польско-американский психолог Соломон Аш[115].

Представьте себе, что вам надо составить мнение о чьем-то характере на основе следующего набора черт: умный, импульсивный, трудолюбивый, критичный, упрямый, завистливый. Будет ли ваша оценка скорее отрицательной или положительной?

А если вам сообщат следующий перечень характеристик: завистливый, упрямый, критичный, импульсивный, трудолюбивый, умный? Изменится ли ваша оценка?

Как вы уже могли заметить, оба списка состоят из тех же шести прилагательных и различаются только порядком, в котором эти прилагательные расставлены. В ходе эксперимента участники знакомились лишь с одним из этих перечней. Те, кто получал первый список, как правило, отзывались о (несуществующем) носителе характеристик как о «компетентном», а те, кому доставался второй, скорее склонны были говорить о «проблемном» характере человека. Решающую роль сыграла последовательность прилагательных. Теперь-то вам должен быть понятен смысл первой строчки этой главы, где чередуются «да» и «нет». Если вы решили, что чаще повторяется «да», вы примкнули к большинству. У людей часто складывается такое впечатление, потому что перечень начинается с «да», хотя «да» и «нет» фигурируют в нем одинаковое число раз.

Срабатывает «эффект первичности»: первые слова, описывающие человека, место или ситуацию, имеют решающее значение, потому что все последующие воспринимаются уже не обособленно, а всегда в контексте предшествующих. Если говорить о первом наборе прилагательных, мы получаем представление об «умном» человеке, и все последующие слова предстают в этом свете, что улучшает общее впечатление.

Так, «умный и критичный» – скорее хорошее сочетание. Если же перечень начинается прилагательным «завистливый», перечисленные далее черты воспринимаются совершенно иначе. «Завистливый и критичный» – не слишком приятная комбинация. Даже сочетание «завистливый и умный» при таком раскладе производит негативное впечатление, так как подразумевает коварство.

Первое впечатление задает своего рода «рамку», и за счет гало-эффекта первого впечатления всё дальнейшее предстает в нужном нам ключе. Австрийский и британский философ Карл Поппер свел это наблюдение к «теории прожектора», согласно которой люди видят мир в свете сложившегося у них мировоззрения[116]. В предыдущей главе мы рассматривали очень похожую закономерность, связанную с высокой планкой ожиданий: люди склонны искать подтверждения своим первым впечатлениям. Поведение, не совпадающее с первым впечатлением, будет отчасти проигнорировано, а неоднозначное поведение истолковано так, как если бы оно соответствовало первоначальному впечатлению.

Например, если коллеги, которых мы считаем очень умными, в какой-то ситуации высказывают не самые удачные замечания, мы не меняем своего мнения о них тотчас же. Скорее, мы начнем подсознательно искать правдоподобное объяснение – например, решим, что зачастую эти люди глубоко погружены в свои мысли, поэтому, когда сказали какую-то глупость, думали о другом. Изменить наше первоначальное мнение о человеке не так-то просто.

В действительности суждения, которые мы выносим о людях после первых тридцати секунд знакомства, не слишком отличаются от тех, которые мы бы сформулировали после пяти минут, даже если за прошедшее время мы узнаем о собеседниках что-то совсем новое[117]. Увы, это не означает, что все мы обладаем безошибочной интуицией в отношении других. Наши впечатления не слишком точны, но нам трудно их пересматривать. В действительности мы склонны составлять первоначальное мнение о ком-то еще до встречи с человеком – исключительно на основании того, что мы слышали о нем от других или какими сведениями располагаем. Например, если говорить о собеседовании при приеме на работу, кадровики составили о вас мнение еще до того, как вы переступили порог, – на основании вашей заявки, сопроводительного письма, резюме[118].

Как говорится, «у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление», и, если вы понимаете психологический механизм, который лежит в основе эффекта первичности, это поможет вам сделать так, чтобы впечатление было благоприятным. Здесь как с омлетом: лучше всего это блюдо получается у повара, понимающего все тонкости взаимодействия яиц с молоком (феномен, который профессор Гарвардского университета Джеральд Залтман назвал «реалистичной мотивацией»): когда вы улавливаете механизмы восприятия, вы можете быть уверены, что приложили все возможные усилия[119].

Поэтому при первой встрече с кем-либо обратите особое внимание на то, чтобы создать нужное впечатление о вашей компетентности. Один из возможных механизмов – «теория двадцати» Даниэля Годеверта, человека, некогда работавшего в автомобильной индустрии. После курса истории литературы в Сорбонне Годеверт начал заниматься продажей машин и вскоре стал одним из членов правления Volkswagen. Свою методику он выработал, еще будучи молодым менеджером по продажам. Годеверт был уверен, что секрет его необыкновенного успеха заключался в особом внимании, которое он обращал на «первые двадцать»: первые двадцать секунд, первые двадцать слов, первые двадцать шагов[120]. Первые двадцать играют решающую роль, когда вы стремитесь произвести благоприятное впечатление на собеседника: если с помощью первых двадцати ничего добиться не удается, то и все остальные усилия напрасны.