в этом смысле военный совет накануне штурма Измаила. «Суворов говорил немного, но горячо, вдохновенно: “Два раза наши подходили к Измаилу, – так начал Александр Васильевич, – и два раза отступали. Теперь, в третий раз, нам остается только либо взять город, либо умереть. Правда, крепость сильна, гарнизон – целая армия, но ничто не устоит против русского оружия. Напрасно турки думают, что они безопасны за своими стенами. Мы покажем им, что наши воины и там их найдут. Я решил овладеть этой крепостью или погибнуть под ее стенами”. Младший по чину бригадир Платов сказал без запинки: “Штурм!” – и все 13 голосов повторили это слово 13 раз. Суворов вскочил с места, перецеловал всех присутствующих и сказал: “Сегодня молиться, завтра учить войска, послезавтра – победа либо славная смерть!..”»[30] О том, что совет в том же составе две недели назад уже принял решение о снятии осады и отводе войск, никто и не вспоминал.

Адаптируя управленческий подход Александра Васильевича к программе бизнес-тренинга, мы вывели своего рода алгоритм постановки задач по Суворову, который отрабатываем в ходе ролевых игр, моделирующих конкретные ситуации, актуальные в той или иной сфере бизнеса.

Постановка задач «по Суворову»

1. Детализировать динамический сценарий будущего действия.

2. Работать с перспективой.

3. Демонстрировать конкретность, наглядность.

4. Детализировать победный финал.

5. Вовлекать окружающих в процесс постановки задачи.

6. Проявлять настойчивость.

7. Добиться понимания и правильного восприятия.

1. Детализировать динамический сценарий будущего действия

• В воодушевляющей манере довести до сотрудников цели работы.

• Довести задачу до структурного подразделения.

• Довести задачу до линейного подразделения.

• Показать роль конкретного человека в общем процессе.

• Довести задачи соседей и порядок общего взаимодействия во временной перспективе (задачи должны ставиться не по алгоритму, а по мере разворачивания сюжета, по ходу сценария; создать образ, представление о том, как это будет происходить).

2. Работать с перспективой

• Дать ясный позитивный образ будущего в случае реализации поставленной задачи.

• Дать ясный негативный образ будущего в случае нереализации поставленной задачи.

• Бросить вызов.

• При этом важно отметить, что речь идет как о перспективе всего коллектива, так и о личной перспективе самого сотрудника, перед которым ставится задача.

3. Детализизировать победный финал

Нарисовать четкую, подробную картину успешного завершения начатого дела. Как будет развиваться успех (куда вложим заработанные деньги, где будут открыты новые офисы, каков будет новый порядок взаимоотношений с клиентами и т. п.). Как поощрим отличившихся. Что нужно сделать уже сейчас, чтобы добиться окончательного успеха. Данный пункт вытекает непосредственно из предыдущего, но поскольку «детализация победного финала» была своего рода «суворовской фишкой», мы решили выделить ее в отдельный пункт.

4. Демонстрировать конкретность, наглядность

Максимальная детализация образа желаемого результата через наглядные, измеримые показатели: время, место, цифры, людей, события и т. д. (SMART). Исключается любая двусмысленность. При этом в голове у людей возникают картины, образы.

5. Вовлекать окружающих в процесс постановки задачи

• После доведения информации собрать и проанализировать возникшие у сотрудников вопросы (можно использовать метод обратной связи).

• Инициировать сотрудников на собственные предложения по достижению поставленных целей.

• Поощрять инициативу и самостоятельность.

6. Проявлять настойчивость

• Заранее продумать аргументацию и возможные альтернативные предложения.

• Предварительно продумать возможные сложные моменты предстоящего разговора и определиться, что в этих случаях следует делать.

• Постепенно наращивать давление, с помощью заранее продуманных аргументов.

• Не сдаваться, стоять на своем.

7. Добиться понимания и правильного восприятияя

• Удостовериться, что задача доведена до всех сотрудников и полностью ими усвоена.

• Убедиться, что подчиненные воодушевлены и мотивированы на ее выполнение.

• Если результаты убеждения неудовлетворительны, аргументировать свою позицию повторно, вплоть до достижения желаемого результата.

• Закончить процесс постановки задач воодушевляющей беседой к сотрудникам.

Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что в процессе постановки задач у наших руководителей хуже всего дело обстоит с работой с перспективой, в то время как в процессе мотивирования именно она является основополагающим моментом. Сотрудники всегда сопоставляют свою личную перспективу с перспективой компании. Если эти две направленные в будущее линии совпадают, с мотивацией работников все обстоит хорошо. Как только линии начинают расходиться, мотивация резко падает. Можно в этой связи вспомнить Наполеона, который называл полководца «продавцом надежд». Важно, чтобы перспективы были реальными, чтобы слово не расходилось с делом. У Суворова как раз так и было.

Обобщая материал данной главы, выделим в качестве важнейших следующие моменты.

1. Активность Суворова в процессе постановки задач служила одной главной цели — «Найти и разбить опаснейшую вражескую армию», что в переводе на бизнес-язык означает: определить цель, наиболее отвечающую сложившейся ситуации. Цель при этом должна быть ясной и понятной всем без исключения.

2. Суворов не жалел времени и сил на то, чтобы добиться полного понимания подчиненными стоящих перед ними задач. Задачи при этом могли доводиться и повторяться по нескольку раз.

3. При постановке задач до подчиненных доводились не только их непосредственные задачи на поле боя, но и вся картина будущей баталии (сценарий будущего действия). В этой динамичной картине каждый должен был не только знать свое место, но и видеть свой путь к общей победе. Эта картина предоставляла подчиненным полководца возможность оказаться в нужное время в нужном месте.

4. Не допускалось ни малейших сомнений в успешном окончании дела.

5. Везде, где позволяла ситуация, стимулировались самостоятельность, решительность и быстрота действий подчиненных.

6. Отдача приказов и распоряжений происходила не сухим канцелярским языком, а живо, образно и очень эмоционально, с призывом к лучшим человеческим качествам.

7. При постановке задач обязательно осуществлялась обратная связь, заслушивались мнения подчиненных, за исключением ситуаций «крайней спешности».

8. Постановка задач всегда заканчивалась на яркой эмоциональной ноте; оратор взывал к самым лучшим и высоким чувствам людей.

Глава 8. Действие (Быстрота и настойчивость (натиск))

Как мы уже указывали, Суворов был чрезвычайно деятельным человеком и сам писал о том, что «деятельность есть важнейшее из всех достоинств воинских». В «Науке побеждать» он писал: «Побеждай противника сначала мыслью, а потом делом». Иными словами, его мыслительная активность была чрезвычайна интенсивной, однако она тут же переходила в целый комплекс взаимосвязанных подготовительных действий – это как раз то, что мы сейчас называем проактивностью. Суворов был, если можно так выразиться, ее живым воплощением. Проактивность, в свою очередь, перетекала в активность непосредственно на поле боя, которая становилась еще более интенсивной.

Ряд исследователей считает, что знаменитая суворовская триада: глазомер, быстрота и натиск – уходит корнями к Veni, Vidi, Vici («Пришел, увидел, победил») Юлия Цезаря. Действительно, Цезарь был одним из любимых героев Суворова, у которого он позаимствовал по меньшей мере два базовых принципа: быстроту и адекватность. «Увидел» – это глазомер, который Суворов довел до совершенства, «пришел» – быстрота, поскольку он передвигался со своими войсками быстрее кого бы то ни было из своих современников. И остается «победил» – тут Суворов не жалел сил, используя свою могучую волю. После взятия Праги (предместье Варшавы), которую он не без основания сравнивал с Измаилом, Суворов написал императрице: «Пришел, посмотрел, разбил».

Если характеризовать действия великого полководца, то можно выделить три важнейших момента: наступательность (инициативность), быстрота и натиск (настойчивость).

Наступательность