В браке люди должны быть готовы умереть друг за друга и быть вместе при любых ситуациях.

В бизнес-партнерстве главное – совместное зарабатывание денег.

Деньги в партнерстве стоят на первом месте.

Если деньги не зарабатываются, то зачем такое партнерство?

Феликс Дэннис – британский миллиардер

В 2006 году у нас была прекрасная компания, занимавшаяся оптовой торговлей сантехникой.

Мой партнер имел шестилетний опыт работы на сантехническом рынке, знал надежных зарубежных поставщиков, имел связи с оптовыми покупателями по всей России. У меня к тому времени уже был опыт организации бизнеса, деньги и инфраструктура моей основной компании, которую мы использовали для развития нашего совместного бизнеса.

Вклад каждого в компанию был понятен. Бизнес основали в долях 50 % на 50 %.

Прошел год успешной работы. Мы отладили логистику из Китая, сформировали круг лояльных оптовых клиентов по всей России, привлекли банковское финансирование, стали увеличивать объемы. Нас ждало успешное будущее на достаточно понятном рынке с простым и прибыльным товаром.

И вдруг через год совместной работы оказалось, что мы с моим партнером по-разному видим его роль в бизнесе. Ему хотелось полной свободы: приезжать в офис, когда хочется, брать без предупреждения длительные отпуска, работать только с теми клиентами, которые нравятся.

Я же воспринимал компанию как отлаженный механизм, которым должны управлять в ежедневном режиме. И делать это должен мой партнер, выполняя функции и исполнительного директора, и директора по продажам. К тому же наш бизнес относился к подавляющему большинству компаний малого бизнеса, которые не могут себе позволить наемное руководство и средний менеджмент. Если в такие компании нанять управленцев, а учредители не будут заниматься оперативной деятельностью, то вся прибыль уйдет на зарплату наемного персонала.

Если бы перед открытием компании мы определили четко с партнером свои роли в бизнесе, то не пришлось бы закрывать через год прибыльную компанию.

Я не виню своего партнера в том, как он себе представлял свою роль в компании. Может быть, он именно для этого и ушел из наемного труда в совместный бизнес со мной, чтобы получить свободу. Быть владельцем своего бизнеса значило для него иметь полную свободу и ни перед кем не отчитываться, в том числе и перед своим партнером.

Если бы перед открытием компании мы определили четко с партнером свои роли в бизнесе и при каких условиях он может отойти в будущем от оперативного управления, то не пришлось бы закрывать через год прибыльную компанию. Или, как вариант, мы вообще бы не начали совместный бизнес.

Все компании, которые у меня сейчас есть и которые у меня когда-то были, я строил и развивал вместе с партнерами. Когда меня спрашивают будущие предприниматели, какой бизнес лучше – с партнерами или без, – у меня нет на это однозначного ответа.

Я встречал много успешных предпринимателей, которые единолично владеют своими компаниями. И также знаю примерно такое же количество успешных бизнесменов, у которых все компании созданы вместе с партнерами.

Общаясь с ними и задавая им вопросы про то, как они относятся к партнерам в бизнесе, я четко понял, что все предприниматели делятся на две основные группы. Или они целиком владеют всеми своими компаниями, или они строят компании исключительно с партнерами. Пытаясь понять эту ситуацию, я пришел к выводу, что причину того или иного подхода надо искать в типе личности предпринимателя.

Есть тип людей, которые изначально не готовы делиться с кем-то своей властью в бизнесе, прислушиваться к мнению других, обсуждать другую точку зрения. Именно такие люди, как правило, и являются единоличными собственниками. Даже если, по воле случая, в начале бизнеса у них есть партнеры, то потом они чаще всего расходятся, выкупая доли друг у друга или разделив компанию.

Другой же тип личности готов обсуждать вопросы бизнеса с другими людьми, прислушиваться к чужой точке зрения, идти на уступки ради общей победы и находить компромисс в спорных вопросах.

Очень много успешных компаний, работающих на растущих рынках, получающих прибыль и имеющих безоблачное будущее, распадались только из-за того, что каждый из партнеров занимал принципиальную позицию по какому-либо вопросу и не хотел договариваться. И бизнес, к сожалению, был разрушен не внешними рыночными факторами, а внутренними разногласиями и конфликтами.

Основные разногласия у партнеров обычно происходят по причине того, что каждый из них по-разному видит развитие компании и ее цели. Даже когда и цели у партнеров общие, может оказаться, что способ достижения их они видят по-разному. Или время, необходимое для их достижения, у каждого в голове свое.

Вот здесь как раз и пригодится партнерское соглашение, которое я рекомендую составлять всем предпринимателям на самом раннем этапе развития компании. А лучше – перед самим запуском бизнеса.

Обозначьте на начальном этапе работы хотя бы основные принципиальные моменты, касающиеся вашей компании:

1. Рынок, на котором вы работаете.

2. Ваши клиенты.

3. Каков вклад в бизнес каждого из партнеров.

4. Срок и порядок возврата вложенных средств.

5. Сферы ответственности и функции каждого из партнеров.

6. Как и в каком размере распределяется прибыль.

7. Действия при неуспешном развитии компании.

Можете описать эти пункты сначала всего на одном листе и подписать. При любых спорных вопросах в будущем всегда возвращайтесь к этому документу. Если там не отражены новые спорные вопросы, то дополняйте соглашение новыми пунктами.

Уже на этапе обсуждения партнерского соглашения, перед открытием компании, может оказаться, что вы с будущими партнерами смотрите на бизнес по-разному. И лучше будет на данном этапе все прояснить. Лучше вам вовсе не создавать совместную компанию, чем в будущем потерять большое количество времени, нервов и денег. И в итоге – разойтись.

Очень показательный пример – это разногласие партнеров в вопросе распределения прибыли.

Один мой знакомый предприниматель создал компанию в равных долях с профессиональным инвестором. Вклад в бизнес моего приятеля – знание рынка, клиентов и связи, вклад инвестора – деньги. Рынок, на котором работала компания, был растущий и перспективный. Финансовый партнер хотел вырастить компанию до значительных масштабов и готов был вкладывать в рост всю чистую прибыль, которую генерила компания. Текущие дивиденды ему были не нужны, так как он и так был обеспеченный человек и хотел в будущем заработать на перепродаже компании профильному инвестору.

Моему же приятелю, кроме зарплаты, нужны были еще и регулярные дивиденды для поддержания своего уровня жизни. Хорошо, что этот вопрос возник на этапе открытия бизнеса. Они смогли договориться о минимальной сумме ежеквартальных дивидендов, а также о том, при каких уровнях прибыли они возрастут в будущем.