Мы хотели поговорить с ними о ценностях, о правильном размере бюджетов и о том, как свести концы с концами. Но мы не просто говорим об этом. Мы подкрепляем свои слова и с помощью агентов Allstate, работающих с каждым клиентом, и с помощью нашего веб-сайта, на котором опубликовано множество подсказок по вопросу сбережения денег (например, о том, как сэкономить на текущем обслуживании автомобиля или снизить коммунальные платежи), а также приведены ссылки на сайты, где публикуются купоны на скидки».

– Какова была ответная реакция потребителей?

– Через несколько дней после начала трансляции ролика мы начали получать телефонные звонки и сообщения по электронной почте с благодарностью компании за рекламу. Один зритель написал нам: «Ваша новая реклама позволила посмотреть на многие вещи с другой точки зрения и смогла создать поистине приятные мгновения в нынешние пугающие времена, наполненные неуверенностью». Никогда прежде не было столь активной ответной реакции на нашу рекламу. Мы получили массу электронных писем от учителей, медсестер и семей из разных уголков страны, в которых люди говорили, что реклама согрела им сердце. Думаю, мы попали прямо в болевую точку.

Профессор Жан-Клод Ларреш, преподаватель маркетинга программы Альфреда Хайнекена в INSEAD.

Если считать, что банки и страховые компании делают социально полезное дело – а нам сложно представить, что общество XXI века способно функционировать без них, – то почему их ненавидят собственные клиенты по всему миру?

Возможно, «ненавидят по всему миру» сказано слишком сильно, но даже до начала финансового кризиса было сложно представить, что найдутся потребители, относящиеся к брендам в области финансовых услуг с таким же восторгом, как и к Apple, Ferrari или Virgin Atlantic.

Почему потребители не любят свой банк так же сильно, как iPod?

Причина кроется в том, что предложения для клиентов этой отрасли в лучшем случае выглядят недостаточно привлекательными, а в худшем – вызывают недоверие и другие отрицательные эмоции. Одна страховая фирма, с которой мы сотрудничали, провела опрос среди своих сотрудников, чтобы выяснить, сколько из них воспользовались скидкой, которую компания предоставляла для них за пользование ее собственными страховыми услугами. Фирма с изумлением узнала, что 60 % ее сотрудников покупали страховки у конкурентов, так как им было «слишком сложно» вести дела с собственной компанией. И если это чувствовали сотрудники, то представляете, что должны были чувствовать клиенты?

В течение многих лет финансовые компании тратили огромные деньги на свой маркетинг как дружелюбных, заботливых и внимательных партнеров – при этом на протяжении многих лет клиенты в ответ лишь презрительно фыркали. Ни для кого не было секретом, что восприятие финансовых услуг со стороны клиентов было ужасным. Если бы даже малая часть этих маркетинговых ресурсов оказалась потрачена на то, чтобы выяснить источники беспокойства клиентов, и на ответные действия, связь между населением и финансовой отраслью была бы куда более позитивной. Если бы вместо несистемных косметических мероприятий по улучшению сервиса для клиентов поставщики финансовых услуг сосредоточились на систематическом улучшении своего предложения для клиентов, то их бренды стали бы столь же популярными, как Apple.

Катастрофический обвал в секторе финансовых услуг предоставил нам редчайшую возможность трансформировать этот бизнес и создать организацию, по-настоящему выстроенную вокруг интересов клиентов. В книге «Эффект импульса»[12] я показываю, каким образом можно восстановить доверие клиентов и обеспечить устойчивый, эффективный и основанный на работе с потребителями рост с помощью процесса, состоящего из восьми этапов. Ключевым элементом этого процесса является в первую очередь глубокое понимание клиента (consumer insights), позволяющее создать мощные предложения, которые ведут к вовлечению клиента.

Главной движущей силой импульса роста является вовлеченность клиента – активная, преданная и продолжающаяся во времени связь между клиентами и компанией. Возьмем, к примеру, First Direct – британский банк, не имеющий отделений. Не менее 70 % его клиентов настолько ценят сотрудничество с First Direct, что с готовностью рекомендуют его своим друзьям. 70 %! Треть новых клиентов банка приходит после личных рекомендаций – иными словами, First Direct вообще не тратится на их привлечение. Это реальная энергия для эффективного роста. First Direct – не просто банк, это мощное предложение, каждый аспект ценности которого вступает в резонанс с ожиданиями, потребностями и ощущениями его клиентов. Мощные предложения не могут родиться в рамках традиционной системы создания продуктов. Точно так же они не могут появиться за счет постепенных дополнений к существующим предложениям или копирования идей конкурентов. Они основаны на глубоком понимании эмоций потребителей. Получить столь глубокое понимание возможно только благодаря тщательному изучению и открытиям.

Банкиры и инвесторы уже давно осознали всю силу эмоций. «Бойтесь, когда другие алчут, и будьте алчны, когда остальные боятся», – сказал однажды Уоррен Баффет. Для того чтобы отрасль финансовых услуг смогла серьезно перестроиться, ей придется разобраться с куда большим спектром человеческих эмоций, чем страх или алчность. Действия клиентов, основанные на эмоциях, оказываются значительно сильнее, чем действия, вызванные рациональным размышлением. Успех First Direct был не связан с конкуренцией в области процентных ставок. В его основе лежат уважение и признание, которые испытывал каждый клиент этого банка. Сотрудники страховой компании, нашего клиента, отказывались от продуктов своего работодателя не потому, что те были слишком дороги, а вследствие разочарования и отчаяния, с которым они могли бы столкнуться, подав заявление о наступлении страхового случая. Только когда компании получит глубокое знание (insights) об этих вещах, она сможет надеяться, что ей удастся создать мощное предложение, а затем и насладиться эффективным ростом вследствие хорошей работы.

Доводилось ли вам видеть, как работает Гордон Рэмзи в телевизионной передаче Ramsay’s Kitchen Nightmares? Рэмзи – всемирно признанный повар, владеющий несколькими известными ресторанами по всему миру и собравший целую коллекцию звезд Мишлен[13]. В телевизионном шоу Ramsay’s Kitchen Nightmares он помогает другим владельцам ресторанов, оказавшимся не столь удачливыми. После просмотра нескольких эпизодов шоу вы начинаете понимать, в чем заключается его рецепт. Прежде всего, он сокращает количество позиций в меню с 60 до 15 или менее. Кроме того, он готовит все блюда из свежих ингредиентов известного (в идеале местного) происхождения. Шоу Ramsay’s Kitchen Nightmares пользуется огромным успехом и транслируется в десятке стран. Одна из причин его популярности заключается в том, что Рэмзи действует в соответствии с двумя тенденциями в поведении потребителей – желанием прозрачности и стремлением к простоте.