при нем (можно даже вслух) и отмечаете, как классно у него все получилось. При необходимости вносите коррективы, и он уходит готовить окончательный вариант.

Это обычная тренировка. Теперь ваши сотрудники будут знать: вы не просто подписываете документы, а читаете их, просматриваете, пытаетесь максимально улучшить. Постепенно количество переделок будет сокращаться. Когда человек принесет вам письмо на подпись в следующий раз, а вы зададите ему вопрос: «Это лучший вариант?» — то он уверенно ответит: «Да». И поверьте, это действительно будет лучший вариант. Но такому результату предшествует долгий путь.

Правильно организуйте контроль и постоянно тренируйте подчиненных. Они должны всегда находиться в тонусе. Отдыхать они будут в выходные, расслабляться — в отпуске. В противном случае вы рискуете собрать под своим крылом сборище великовозрастных детей, которые станут по каждому чиху прибегать к вам жаловаться и ничего не смогут делать самостоятельно.

Упущение контроля

Но у медали есть и обратная сторона — недостаточный контроль, слишком много самостоятельности. Именно для того, чтобы контроль не ослабевал, а сотрудники не занимались «художественной самодеятельностью», вы и проводите совещания, планерки, летучки, о которых мы говорили выше. В результате вы будете понимать, куда движется ваше подразделение, чем занимаются подчиненные, как выполняют свою работу и, самое главное, что им нужно для того, чтобы делать это еще лучше.

Если в работе подразделения есть западающий процесс, а вы хотите нормализовать ситуацию, предложите сотрудникам расписать его по такой схеме:

1) действие;

2) время выполнения;

3) ответственные;

4) результаты.

После детального анализа вы обнаружите узкие места и устраните их. Но посредством чего?

Без стеснения задавайте сотрудникам вопросы. Они, скорее всего, более сведущи, чем вы, — каждый в своей сфере. Делегируйте.

Вспомните, что начальник — далеко не самый умный и даже не самый образованный человек. Но он видит ситуацию системно (об этом мы говорили в самом начале книги). Спокойно примите эту истину, и вы сможете уделять должное время контролю, а также посвящать больше времени своим прямым обязанностям.

Четкая система оценки

Самое главное — выстроить правильные коммуникации внутри своего подразделения и научить людей мыслить. Ваши сотрудники не должны быть просто исполнителями. Они должны понимать, что на своем рабочем месте решают важные задачи, а не просто приходят в офис пообщаться, и зарплату получают не за это. Сразу же объясните подчиненным, что платят им за выполненную работу, в противном случае денег они не получат.

Разработайте четкую систему оценки сотрудников, и вы сможете управлять своим подразделением, как собственным автомобилем. Вы же не лезете каждый день в двигатель посмотреть, как он работает. Для этого у вас есть панель приборов, глядя на которую вы понимаете, как функционирует ваша машина, с какой скоростью едет, какова температура двигателя, сколько у вас охлаждающей жидкости, какая температура за бортом и внутри. Вы должны создать систему мониторинга, благодаря которой сможете и делегировать, и контролировать правильно. Тогда расход вашего временного ресурса на ликвидацию чужих недоделок будет минимизирован. Соответственно, останется время на аналитику, контроль и обучающие процессы.

Обучающие процессы должны идти постоянно

Отведите в своем рабочем графике время на обучение людей. Чему их учить, зависит от того, какие задачи стоят перед вашим подразделением. Если вы занимаетесь продажами, а сотрудников учите бухгалтерскому учету, то это, наверное, не совсем правильно. Да, возможно, им полезно знать основы бухучета, но это не самое главное: в первую очередь они должны хорошо продавать. Постоянные тренировки сотрудников, мастер-классы и прочие обучающие мероприятия помогут вам продвигаться вперед семимильными шагами.

Если в вашей компании есть отдел, который занимается обучением и повышением квалификации (возможно, это кадровая служба), непременно выясните, какие семинары и тренинги могут быть полезны вашим подчиненным.

Обратите внимание

Побуждайте людей заниматься самообразованием. Пожалуй, это лучший способ получить знания.

Самообразование — это чтение профессиональной литературы, изучение конкурентов, тематической аналитики и так далее.

Выделяйте время для обучения ваших сотрудников, учите их планировать свою рабочую неделю, каждый рабочий день. Не пытайтесь заложить в человека только одну — рабочую — функцию, ваши подчиненные должны быть всесторонне развиты. Тогда вы сами увидите результат: они будут благодарны вам за то, что вы вкладываете в них время, энергию, силы. Эти усилия никогда не бывают напрасными.

Вот пример из личного опыта. Однажды ко мне в управление пришел сотрудник сразу после института. Я понимал, что он ни дня не работал и, кроме достаточно хорошего образования, у него за плечами ничего нет. Мне предстояло обучить его тем азам, благодаря которым он сможет самостоятельно продвигаться дальше и поможет развиваться моему подразделению. Я научил его смотреть на проблемы системно, находить способы улучшать свою работу и, соответственно, жизнь, увеличивать бизнес-показатели, правильно планировать. В общем, постарался натренировать с разных сторон, и это дало свои плоды. Через несколько лет он стал топ-менеджером компании.

Делегирование — не просто перекладывание своих обязанностей на плечи других. Это грамотная, системная работа руководителя, которая, повторюсь, базируется на двух основных аспектах: правильная постановка задачи и контроль. Естественно, это обеспечивается тренировками, непрерывной учебой и постоянным развитием личности.

Обратите внимание

У японцев есть такая практика — «кайдзен». Это непрерывное совершенствование себя, производственных процессов и компании. Возьмите ее на вооружение, и результаты вашего подразделения начнут улучшаться с каждым днем.

Глава 12. Эффективность

Тема эффективности довольно популярна, но есть еще одно понятие, без которого рассматривать ее не имеет смысла. Речь идет о результативности. Эффективность и результативность тесно взаимосвязаны. Один из гуру менеджмента, Ицхак Адизес, приводит такой пример. Машина выезжает из пункта А в пункт B и должна за час преодолеть расстояние 120 километров. Соответственно, она едет со скоростью 120 километров в час, температура двигателя нормальная, расход топлива отличный. Через час она покрывает это расстояние, но приезжает не в пункт B, а в пункт С. Машина отработала эффективно: все показатели соблюдались. Но результативно ли? Конечно, нет. Результат достигнут, но совершенно не тот.

Соответственно, при разработке ключевых показателей для себя и сотрудников руководитель должен помнить о том, что помимо эффективности должен добиться еще и результативности.

Зачастую во многих крупных компаниях сегодня оценивают не то, что ты сделал, а то, как ты это сделал. Но самое главное, чтобы ваш фокус не сместился с конечной цели на средства, с помощью которых вы будете эту цель достигать.

Эффективность и результативность

Воспользуемся примерами из спорта. Предположим, лыжник должен за 40 минут пробежать 10 километров. Понятно, что ему необходимы тренировки. И если мы