Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, во всех представленных в данном разделе проектах в числе разнообразных шагов, предпринятых для решения поставленных задач, особое положение занимало обучение сотрудников. Формы и содержание обучения могли различаться в зависимости от реализуемой программы и ее приоритетных целей, однако такие варианты обучения, как тренинги, семинары и коучинг, использовались весьма активно.

• В компании BAT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») была реализована именно образовательная программа для ключевых сотрудников «Эффективная работа в матричной организационной структуре», и ее основой стало совместное решение бизнес-кейсов. Это позволило менеджерам компании обсуждать проблемы, обычно возникающие при работе в матричной структуре, и определять наиболее эффективные способы решения появляющихся сложностей, что являлось оптимальным способом усвоить рассматриваемый материал во взаимодействии с коллегами. Это не только способствовало интенсификации обмена опытом, но и положительно сказалось как на атмосфере в компании в целом, так и на эффективности менеджеров в частности.

• Проект ГК «Транзас» также задействовал для решения задач проекта целевое обучение ключевых сотрудников (разработчиков ПО) с использованием элементов коучинга и реализации ИПР (индивидуальных планов развития). Персонализированное обучение в данном случае являлось дополнительным фактором стимулирования и поощрения работников, так как разработчики ПО в 98 % случаев – люди с высшим образованием, а в 15 % случаев – с дополнительной ученой степенью, для них образование – это существенный мотивационный фактор. Так, в рамках своего проекта компания «Транзас» реализовала модульное обучение «Управленческая компетенция менеджеров» (знакомство с регламентами проектной деятельности, управление проектами, бюджетирование, управление командами); провела цикл психологических тренингов по коммуникативной компетентности с использованием понятий корпоративного кодекса; организовала тимбилдинги по авторской программе, нацеленные на формирование солидарности или сплоченности конкретных рабочих групп. Осуществлялся индивидуальный коучинг проектных менеджеров по результатам психологического диагностирования и оценки персонала по компетенциям.

• Компания AmRest реализовала в своем проекте цикл тренингов, направленных на наращивание коммуникативных и лидерских компетенций. Кроме того, были проведены семинары по маркетингу, финансам, HR-менеджменту. В дополнение к групповым занятиям были предложены занятия по индивидуальному плану, встречи с коучем, работа над проектами (малые группы в составе 2–3 человек).

• Адаптационная программа ООО «Рельеф-Центр» также включала в себя комплексное обучение, а именно так называемый «Курс молодого бойца». Он состоял из адаптационных тренингов и обучающих мероприятий. Их целью было познакомить новичков с компанией, ее историей, масштабами деятельности на сегодняшний день, с корпоративными стандартами и внутренними регламентами, со структурой и системой управления. Для этого были разработаны презентации и демонстрационные ролики. Вторая составляющая «Курса молодого бойца» – обучающие мероприятия – включала в себя различные лекции, практические занятия по изучению 1С, OLAP, Outlook.

• Компания United Elements Group также реализовала в рамках проекта образовательную задачу, создав «Школу внутренних тренеров» (темы внутренних тренингов и семинаров: «Финансы для нефинансовых менеджеров», «Знание продукта», «Знание Excel», «Знание 1С», «Подбор персонала», «Устройство кондиционера», «Юридические аспекты работы с договорами»). Этот подход позволил компании не только усилить обмен опытом, облегчить процесс наставничества, обучить работников нужным навыкам и дать им полезную в работе информацию, но и вовлечь активную группу сотрудников в решение важных для компании вопросов, сформировать кадровый резерв. Для направленной работы с выявленными работниками с высоким потенциалом был осуществлен проект STAR – создание резерва на руководящие позиции, который курируется их наставником, президентом холдинга. На встречах с кадровым резервом президент давал участникам для решения кейсы с изложением проблем, с которыми столкнулась в данный момент компания, и получал от них проекты/решения.

• В программе компании AstraZeneca для всех сотрудников были проведены семинары по информированию о происходящих изменениях, по технологии работы в новых условиях, по методам коммуникации с клиентами и партнерами компании. При подготовке и проведении семинаров был задействован каскадный прием обучения: постепенное вовлечение работников компании, начиная с высшего руководства и далее, в процесс изменений через проведение семинаров. Прежде чем переходить к встречам с сотрудниками нового уровня, необходимо было вовлечь и воодушевить на изменения руководителей, которые в дальнейшем должны были выступать в качестве носителей ролевой модели поведения для своих команд. Для достижения цели по укреплению корпоративной культуры и изменению мышления и поведения были созданы рабочие группы, курировавшие каждое из направлений изменения. Для контроля и мониторинга происходивших изменений проводились диагностические опросы внешних и внутренних клиентов по определению уровня восприятия этичности компании (для понимания текущей ситуации, сильных сторон и областей развития корпоративной культуры). Также осуществлялся анализ откликов участников после каждого семинара, чтобы повысить эффективность каждого последующего занятия. Был создан институт амбассадоров, то есть сотрудников, оказывающих поддержку своим коллегам по любым возникающим вопросам в рамках изменений на местах.

• В исследовательском проекте компании «Метро Кэш энд Керри» были проведены обучающие семинары для сотрудников, на которых происходила презентация исследований, говорилось о результатах прошлого года, целях на будущий год и проходило обучение навыкам чтения и трактовки полученных результатов исследования.

• Основными акцентами проекта «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» стали мероприятия и проекты, позволяющие максимально вовлечь сотрудников в жизнь компании. Однако и такой компонент, как обучение, присутствовал в проекте: по всей России были проведены семинары для руководителей «Управляем результатом, повышая вовлеченность».

Во-вторых, в большинстве рассматриваемых нами проектов (5 из 8) в качестве инструмента решения поставленных задач использовались мероприятия, то есть организовывались как традиционные праздники (Новый год, 8 Марта), так и специальные мероприятия, отражающие специфику компании.

• В компании «Рельеф-Центр» программа мероприятий была развернута по двум направлениям: корпоративные праздники и проекты (турслет «Рельеф-турист», турнир по пейнтболу, ежегодный конкурс «Мистер и Мисс “Рельеф-Центр”», ежеквартальные персональные выставки сотрудников компании, ежегодные номинации на звание лучшего в своей профессии, новогодний праздник) и социально направленные события и проекты (например, корпоративный фитнес, соревнования по командным видам спорта). Главными же задачами были создание команды единомышленников, слаженного рабочего коллектива и адаптация в коллективе новых работников. В ходе подготовки и проведения мероприятий повышалось качество межструктурных коммуникаций внутри компании, выявлялись явные и потенциальные лидеры, происходила отработка навыков командного взаимодействия и управления командой, поддерживалось развитие лидерских качеств и креативных способностей сотрудников.