Ты не знаешь, что в головах у фонд-менеджеров, вольных принимать решения о наращивании или подрезании позиций по твоим акциям. В нашу книжку просочилось слишком много «туристов».

Уже четвертый год мы периодически задаемся вопросами. Почему колоссальный спрос на IPO не реализовался после начала торгов? Почему люди, готовые брать нас по 17,5 доллара, не набрались смелости покупать по 14 или 10? Финального ответа нет до сих пор.

Общее мнение таково, что реализовался пресловутый русский дисконт, которого удалось избежать на IPO. Кто-то из инвесторов сказал: «Слушай, оказывается, к этой истории тоже применим дисконт». Одним жестом либо чиновник, либо абстрактное государство может изменить правила игры и уничтожить часть стоимости компании – в этом суть русского дисконта.

Русский дисконт преследует все компании. «Норильский никель», «Газпром», «Лукойл» торгуются дешевле конкурентов, не ведущих бизнес в России.»

Почему мы быстро внедряем новые продукты? Без насаждения сверху родилась корпоративная культура, совмещающая дух свободы и внутреннее предпринимательство. Организация пришла к такому подходу эволюционно.

Поскольку костяк команды у нас из физтеха и мехмата, изначально выработалось правило: решения принимать на основе цифр, а не по наитию. Потребовались люди, чтобы копаться с информацией и предлагать верные решения. Аналитики.

Еще в 2007 году мы осознали: круто нанимать молодых и зеленых, а не опытных, как это принято в традиционных банках. Человек без опыта не понимает, сложна ли порученная задача. Он не говорит: «Это невозможно. Рынок так не работает. Клиенты не поймут», а садится искать решение.

В первые годы аналитики строили модели, думали, как лучше продавать кредитные карты по почте, чтобы на каждом шаге получить небольшую выгоду. Например, уровень отклика зависит от формулировок в письме, числа вложенных документов, даже цвета конверта.

С выходом в онлайн стали появляться новые бизнес-линии, продукты и процессы. Надо было не просто анализировать и предлагать решения, но и внедрять их. В 2011–2012 годах задача усложнилась: требовалось создавать процессы, качественно делающие другие процессы без внимания топ-менеджмента.

Мы брали незашоренных выпускников технических вузов и давали им сложные задачи. Конечно, для поддержания ДНК организации приходилось замешивать в команду опытных людей. Так в банке появились технологи. Им формулируешь цель или идею, а они предлагают наилучший способ достижения. Технолог в нашем понимании – тоже аналитик, но смещенный в сторону реализации проекта.

Его задача – сделать процесс понятнее и удобнее для клиента, чтобы тратить меньше ресурсов и по возможности без привлечения людей. Продумать все до мелочей сможет не каждый отличник мехмата.

Главное, чтобы технолог не имел опыта в условном Промторграсчетбанке. В противном случае он становится заложником опыта: делает примерно то, что и раньше, или пытается творить, но с плохим качеством.

С одной стороны, технологи и аналитики относятся к департаменту бизнес-технологий под руководством Константина Маркелова. С другой стороны, работают с разными топ-менеджерами и руководителями проектов. Слова «подчинение» мы стараемся избегать.

По мере появления новых задач технологи переходят между проектами. Если проект крупный, технолог закрепляется на несколько лет.

С аналитиками по-другому. Как правило, они специализируются на изученной теме. Например, числовые аналитики по кредитному портфелю закреплены в команде вице-президента Данила Анисимова, начинавшего, как и Константин Маркелов, рядовым аналитиком.

Технологов, аналитиков и людей, выросших с этих позиций, в банке три сотни человек. Они не дают пропасть инновационному духу и распространяют технократический подход на новые проекты.

В обычных банках – строгая иерархия. Люди в департаментах взаимодействуют друг с другом через начальников, а те играют в «царя горы», перетягивая полномочия. Результат: несчастные сотрудники, зарвавшиеся боссы и минимум инноваций.

Наша структура плоская, матричная и динамичная. Она позволяет лучшим идеям родиться и не увязнуть в бюрократических согласованиях. Даем молодым сотрудникам право принимать решения на основе цифр и здравого смысла: брать столько ответственности, сколько способны унести. Бюрократия сведена к минимуму. Люди самоорганизуются в команды, получают свободу действий и несут ответственность за результат.

Я верю в построение большой организации с точки зрения капитализации, прибыли без бюрократии. На этот счет у нас возник идеологический спор с Михаилом Фридманом. Я считаю, что его основная проблема в Альфа-банке – бюрократия. А он думает, что без нее не обойтись, и, более того, со временем и у меня по мере роста в Тинькофф Банке начнется бюрократия. Очень интересно будет посмотреть, чья точка зрения победит.

Мы специально не ставили такой задачи, но по факту вышла структура, похожая на то, как работают в лучших интернет-компаниях. Но есть и различия. Например, в Google шансов на самореализацию меньше. Новый сотрудник вносит крайне малый вклад в конечный бизнес. Там пять команд могут заниматься задачей, но результаты только одной войдут в продукт. Google уже слишком крупный, чтобы каждый человек чувствовал значимость.

Мы не ограничиваем команды в выборе метода работы. Кто-то работает по agile (переводится как проворный, подвижный, живой), кто-то – с помощью так называемого «водопада».

Почему матрица работает? Когда развиваешь много продуктов, невозможно добиться погруженности топ-менеджеров во все вопросы. Дело акционеров и топ-менеджеров – стратегия, а тактику необходимо спустить вниз. Если команды наделены правом решать, первые лица вовлекаются только в спорных случаях.

Когда слишком много задач, мы не успеваем такие команды растить, воспитывать и делать самостоятельными. Тогда опытные люди подключаются плотнее.

По мере роста мы пришли к выводу, что работа лучших людей сразу на нескольких проектах, к сожалению, мало эффективна. Если у человека много задач из разных областей, он не фокусируется и тратит слишком много ресурсов на переключение. Треть энергии и времени уходит на фокусировку. Лучше человека загрузить меньше, чем заставлять прыгать. Поэтому освобождаем людей от других проектов и говорим: «Ребята, вперед!».

Способных работать по нашим стандартам найти сложно. С одной стороны, технические вузы выпускают мало специалистов. С другой стороны, люди привыкли к подходу «я начальник, ты дурак». Иерархия, вертикаль власти, политические игры. Люди, попадающие в жернова корпораций или государства, становятся пришибленными. Не хотят принимать решения, здраво рассуждать, спорить с начальством. Человек, хлебнувший противоположной корпоративной культуры, не приживется там, где ценится инициатива и нестандартность.

Мы постоянно держим открытыми 250–300 «интеллектуальных» вакансий. За месяц в штаб-квартиру и центры разработки выходят 50–60 новобранцев.