В качестве альтернативного варианта можно использовать матрицу оплаты, которая связывает повышение зарплаты и с рейтингом, и с положением в интервале оплаты. Многие люди утверждают, что слишком явная связь между управлением показателями работы и зарплатой искажает истинную природу управления показателями труда, ориентированного на развитие. Однако будет более реалистично согласиться с тем, что решения о повышении оплаты в зависимости от показателей работы или вклада должны основываться на оценке в том или ином виде. Один из способов «разлучить» обзор по управлению показателями работы и обзор оплаты – это проводить их с интервалом в несколько месяцев. Эти опросы по-прежнему имеют общий характер, но непосредственной связи между ними уже нет. Некоторые пытаются вообще обойтись без подходов, основанных на формулах (рейтингах и матрицах оплаты), хотя невозможно полностью отделить зависимую оплату от проведения оценки в том или ином виде.

Двадцать семь процентов респондентов, участвовавших в электронном опросе 2004 г. относительно зависимой оплаты, обходились без рейтингов. Процент респондентов опросов CIPD 2003–2004 гг., касающихся управления показателями работы, которые не применяли рейтинги, составил 52% (эта цифра слишком высока, чтобы быть абсолютно надежной; вполне возможно, что показатель оказался завышенным из-за тех респондентов, которые в качестве зависимой оплаты пользовались оплатой в зависимости от срока работы, не зависящей от рейтинга). Один из респондентов электронного опроса объяснил, что в отсутствие рейтингов их организация применяла «информированный субъективный подход», что подразумевало рассмотрение показателей работы в виде общего вклада.

Некоторые компании пользуются тем, что можно было бы назвать холистическим подходом. Менеджеры предполагают, где должны находиться сотрудники в рамках интервала оплаты для их категории, учитывая их вклад и показатели зарплаты остальных работников, выполняющих сходные виды работ; их потенциал и соотношение между их нынешней зарплатой и рыночными ставками. Решение может выражаться в форме заявления о том, что некий индивид сейчас стоит 21 тыс. фунтов, а не 20 тыс. Повышение составляет 5%, но в расчет принимается общее представление о ценности сотрудника для организации, а не процентное увеличение его зарплаты.

Ранжирование проводится менеджерами, которые выстраивают сотрудников по порядку в зависимости от общей оценки их относительного вклада или достоинств, а затем распределяют рейтинги показателей работы по этим рангам. Лучшие 10% получают оценку А, следующие 15% – Б и т. д. Рейтинг определяет размер вознаграждения. Но ранжирование зависит от того, что можно назвать сравнением людей, и работает только тогда, когда существует какое-то количество людей, выполняющих сходные виды работ, подлежащие ранжированию.

Какой бы подход вы ни избрали, необходимо дать указания менеджерам относительно того, как им следует проводить пересмотры. Эти указания должны гарантировать, что они не выйдут за пределы бюджета, и могут указывать на максимальный и минимальный размер вознаграждения, а также содержать указания относительно того, как следует распределять эти вознаграждения. Например, если бюджет предусматривает общее повышение на 4%, можно предложить распределить 3% среди большей части персонала, а оставшийся процент дать тем, для кого предназначено более высокое или более низкое вознаграждение, чтобы суммарный процент вознаграждения не превысил бюджета. В некоторых компаниях менеджеры получают инструкцию следовать заранее заданному паттерну распределения, но к этому методу прибегали только 8% участников опроса CIPD 2003–2004 гг.

Чтобы помочь менеджерам изучить альтернативные варианты, их можно снабдить таблицами, где будут содержаться детали существующих оценок персонала и которые можно использовать для моделирования альтернативного распределения по принципу: «что, если…». Менеджерам можно посоветовать «настроить» полученные рекомендации относительно оплаты, дабы гарантировать, что люди занимают правильное место в рамках своей категории в соответствии с их уровнем показателей работы, компетенции и стажем работы по сравнению с их коллегами. Для этого менеджерам нужны указания относительно типичных показателей роста зарплаты в зависимости от показателей работы, навыков или компетенции, а также конкретные указания по поводу того, что они могут и должны делать. Им также нужна информация о положении их персонала в структуре оплаты относительно этих указаний.

Для проведения пересмотра индивидуальной оплаты необходимо выполнить следующие действия:

1. Согласовать бюджет.

2. Подготовить и дать указания относительно размера, спектра и распределения вознаграждений, а также методов проведения пересмотра.

3. Давать советы и предоставлять поддержку.

4. Сопоставить предложения с бюджетом и указаниями и при необходимости согласовать их модификации.

5. Обобщить предложения, суммировать издержки и получить одобрение.

6. Модифицировать фонд заработной платы.

7. Информировать работников.

Исключительно важно при необходимости предоставить линейным менеджерам советы, указания и профессиональное обучение. Одни руководители будут чувствовать себя уверенно и проявлять необходимые способности с самого начала; другим придется многому научиться.

Контроль над реализацией политики оплаты труда в целом и затрат на зарплату в частности будет легче, если он основывается на:

• четко определенной и понятной структуре оплаты;

• конкретных установках по пересмотру оплаты и бюджета;

• определенных процедурах классификации работ и фиксированных ставках оплаты;

• четких положениях о степени делегируемых полномочий, которыми обладают менеджеры на каждом уровне при принятии решений о ставках оплаты и повышениях;

• отделе ЧР, способном наблюдать за внедрением политики оплаты, предоставляющем необходимую менеджерам информацию и инструкции и обладающим должностными полномочиями и ресурсами (включая компьютерное обеспечение), для того чтобы это делать;

• систематическом процессе мониторинга внедрения политики оплаты и фактических затрат по сравнению с плановыми.

Процедуры управления вознаграждением необходимы для того, чтобы осуществлять и отслеживать внедрение политики управления вознаграждением. Они включают методы установления оплаты при назначении на должность или продвижении, а также устранение аномалий. Они также связаны с методами подачи апелляций по поводу классификации работ или решений, связанных с оплатой труда, как правило, через процедуру рассмотрения апелляций в организации.