Впервые узнав из статьи Рона Хаббарда26 о коммуникационных и командных линиях, я решил проанализировать, какие частицы мне, как директору компании, приходится обрабатывать. Результатом этого анализа я был поражен, оказалось, что как минимум 60% своего времени я тратил на работу, которая вообще не относилась к обязанностям руководителя. Это время уходило на работу с коммуникационными частицами, которые могли двигаться напрямую от одного сотрудника к другому, а не через меня.

Хорошим подспорьем в том, чтобы безошибочно распознавать виды частиц и соответственно линии, по которым они должны направляться, являются различные стандартные формы документов, одного взгляда на которые достаточно, чтобы понять, что это за частица. Если это распоряжение - там должно быть ясно написано: «распоряжение», - и любой понимает, что это - командная линия, если написано, «бланк заказа канцтоваров» - это коммуникационная линия, независимо от того, кто заполнил такой бланк. Стандартных бланков могут быть десятки, и иногда я слышу от руководителей о том, что это «бюрократизация» деятельности. Но задумайтесь, как много теряет компания из-за того, что частицы не распознаются сотрудниками правильно, смешиваются линии, и в результате руководители перегружены. Не имеет значения, в электронной или бумажной форме происходит обмен документами, принципы остаются неизменными. Электронные документы, конечно, позволяют сделать движение частиц еще быстрее, дают возможность еще лучше контролировать каждую из частиц, что очень удобно.

В нашей компании основная часть общения происходит по электронной почте, а чтобы было проще использовать систему быстрого потока существуют определенные правила составления посланий:

В сообщении должно быть указано, от какой должности и кому направлено послание. Сотрудник может отвечать за несколько разных функций, он должен ясно понимать, к какой из них относится послание. Например, я являюсь и руководителем, и главным консультантом, и иногда - лектором, то когда я получаю почту, я обязательно должен видеть, какой именно должности адресовано послание, от этого зависит, что я с ним буду делать.

Должен быть указан тип послания: распоряжение, отчет о выполнении, информационное сообщение, запрос или что-то другое.

Обязательно должна быть явно указана тема, чтобы в последствии можно было легко найти это послание.

Само сообщение должно быть таким, чтобы не нужно было догадываться, что с ним делать. Даже если это сообщение направлено мне, я требую, чтобы отправитель указал, что именно он от меня ожидает. Кстати, эти правила приводят к еще одному не настолько очевидному моменту - у нас запрещено «ставить в копию». Очень часто, человек, которого «поставили в копию», теряется в догадках о том, зачем ему это прислали, что от него ожидают. Если кто-то должен быть проинформирован о содержании послания, ему направляют копию, прямо указав, что это для информации по какому-то вопросу.

Человеку, не понимающему, как устроена организация, такие правила могут показаться надуманными, может возникать ощущение, что происходит «бюрократизация». Бюрократией называют положение дел, когда руководители и сотрудники увлечены соблюдением формальностей и прячутся за этими формальностями, пренебрегая выполнением своей работы. Бюрократия происходит не тогда, когда используется много различных форм документов, а тогда, когда частицы движутся по запутанным маршрутам, содержащим ненужные промежуточные пункты, и действий из-за этого останавливаются, а для выполнения самых обычных действий необходимо получать ненужные одобрения.

«Если командная линия перепутана с коммуникационной линией, организация не будет производить ничего, кроме бумаги»27, - Л. Рон Хаббард.

Представьте себе положение дел, когда каждый сотрудник для выполнения своих должностных обязанностей взаимодействует напрямую с другими сотрудниками организации. В этом случае частицы будут двигаться быстро, операционные расходы станут минимальными, а уровень производства - максимальным. У вас, возможно, сразу возникает вопрос о том, как же руководитель будет оставаться в курсе дел, если все частицы будут двигаться напрямую. Если вы это спрашиваете, у меня плохая новость - вы не знаете инструментов руководителя. Представьте себе, что было бы если бы Генри Форд пытался управлять своим предприятием, наблюдая движение частей автомобилей на заводском конвейере, или начальник отдела Продаж, пробовал бы уследить за тем, как и о чем каждый из его продавцов общается со своими клиентами. Дикие примеры, но они соответствуют тому, что делает руководитель, когда желает рассмотреть каждую отдельную частицу, обрабатываемую подчинёнными, с целью «быть в курсе дел». Чтобы быть информированным, руководитель должен планировать, ставить задачи, получать отчеты, содержащие количественные данные о результатах работы, проводить совещания.

Когда в организации два этих вида линий - командные и коммуникационные - понятны и правильно используются, это называют «система быстрого потока». Система быстрого потока - один из фундаментальных принципов, применяемых в Hubbard Management System. Для того чтобы организация работала по системе быстрого потока, необходимо, чтобы:

была вывешена в доступном для всех месте оргсхема;

за каждую из функций оргсхемы был назначен ответственный сотрудник;

каждый сотрудник знал разницу между командными и коммуникационными линиями;

форма используемых посланий позволяла легко определить, к какой линии относится частица.

Конечно, чтобы сами руководители не разрушали систему быстрого потока, нужно будет также дать им необходимые инструменты в виде количественного измерения продукта каждого подразделения, сформировать систему отчетов и совещаний, но в первую очередь - оргсхему.

Глава 10

БЫТЬ, ДЕЛАТЬ, ИМЕТЬ

Существует закон, знание которого позволяет понять основы успеха в любой деятельности. С детства нас учат тому, что нужно проявлять трудолюбие, упорно работать, прикладывать усилия, и это принесет желаемый результат. Но жизненный опыт показывает, что это не совсем так, - насколько бы упорно ни работал садовник, как много работы он бы ни выполнял, он не сможет заработать на роскошный дом, даже если будет трудится круглые сутки и без выходных. Многие люди действительно думают, что все дело в усилиях, в тех действиях, что они производят, но это не совсем так. Любая деятельность имеет три основных составляющих: быть, делать и иметь28. Выполняемые действия и полученные благодаря этим действиям результаты - это две составляющие - «делать» и «иметь», но есть еще одна важнейшая составляющая.

То, что лежит в основе успешной деятельности - «быть». Эта составляющая определяет нашу роль, положение и, соответствующие этой роли и положению, черты. Например, «быть» или, как еще это называют, «бытийность»29 садовника включает знания о том, как ухаживать за садом, свойственный данной профессии внешний вид, наличие необходимых для этой специальности инструментов (ножниц для стрижки растений, граблей, газонокосилки, пикапа30), определенное состояние здоровья и конечно, любовь к растениям, желание ухаживать за ними.

Несложно представить себе, что произойдет, если действия, характерные для работы садовника, начнет выполнять человек, у которого нет