Сотрудник не имеет права нарушить договоренность, но имеет право своевременно предложить ее изменить (см. принцип «Уперся — сообщи»). Для того, чтобы выполнить обещанное, он должен запланировать необходимые действия. Поэтому-то и не бывает такого понятия, как «не успел». Во время выполнения консалтинговых проектов в процессе внедрения принципов регулярного менеджмента такие ситуации поначалу возникают. Но после того, как все «лишены незнания», в ответ на попытку назвать такую причину я всегда говорю:

Правильно ли я понимаю, что вы сочли нашу договоренность настолько несущественной, что не запланировали время для ее выполнения, более того — решили не информировать меня о своем решении?

Обычно эта фраза производит должный эффект и подходит в качестве прелюдии к содержательной беседе о принципах добра и зла.

Думаю, самое время разобрать практическое применение нашей системы. Допустим, сотруднику поступает распоряжение «Квадратное катать, круглое таскать». Он «включает голову» и понимает, что задание выглядит, с учетом его квалификации и опыта, нелогичным.

Неправильным было бы выполнить поручение «как сказано», потому что это нарушит принцип «включения головы». Но неправильным будет и поступить как подсказывает логика — это будет самоуправством и нарушением принципа «Не умножай сущности», так как полномочия самостоятельно выбирать способ перемещения предметов сотруднику делегированы не были.

Правильным же будет обращение к руководителю с вопросом или предложением. Либо это предложение будет принято как более оптимальное, либо сотрудник получит разъяснение смысла выбранной руководителем технологии перемещения предметов, который оказался за пределами рабочей логики сотрудника.

Мы с вами можем заметить, что правильно бы было делегировать задание сотруднику так, чтобы у него не возникло никаких вопросов в процессе выполнения задания. Конечно. Но — мир несовершенен. Возможно, руководителю по тем или иным соображениям показалось, что все будет понятно и так. Или у него не было возможности все как следует обсудить предварительно. Неважно. Повторюсь: никто и никогда не может предусмотреть все. Невозможно разработать идеальную систему, но правильно настроенная система позволяет оптимально решать все возникающие вопросы. Мы с вами создали систему координат. Означает ли это, что теперь сотрудники перестанут вести себя неправильно? Нет. Система координат «необходима, но не достаточна». Без нее мы не можем внятно сформулировать, что такое хорошо, а что такое плохо, и у нас нет морального права наказывать. Можно только сетовать, разводить руками и проповедовать. Любая же попытка быть требовательным без предварительного создания системы координат станет выглядеть наездом, а наказание будет воспринято сотрудником как произвол и беспредел.

Мы говорим не только о неправильных действиях, которые разделяем на ошибки и проступки, но и о неправильных моделях поведения. Именно модель поведения и те принципы, на которые она опирается, и влияет на выбор поступков. А выбор есть всегда; когда человек говорит, что у него не было выбора, он лукавит: на самом деле какие-то варианты его устраивали больше, чем другие, но он не готов был себе в этом признаться. Поэтому он выбрал то, чего больше хотелось или то, чего не хотелось меньше, но пытается свой выбор скрыть и предстать жертвой обстоятельств.

Поскольку именно модель поведения определяет выбор, то и влияние на модель будет более значимым, чем влияние на поступки. Управлять причинами всегда лучше, чем купировать следствия. Для этого попробуем ввести типизацию моделей поведения.

Конфронтация

Модель поведения сотрудника - Сотрудник постоянно находится в позиции «против»: возражает, ищет предпосылки для отказа от самой работы или ее параметров, ссылается на нехватку ресурсов или на то, что эта работа не входит в его обязанности. Чтобы убедить его что-то сделать, нужно потратить много времени и энергии. Его возражения в основном деструктивные. Мы не говорим о специалисте, который имеет свое обоснованное мнение и потому возражает. Наиболее простое определение такой модели поведения: «Может, но активно не хочет». Как правило, такой сотрудник обладает и необходимыми знаниями, и необходимыми навыками, но требует постоянного внимания и усилий, чтобы он согласился их использовать.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Постоянно конфликтует с такими сотрудниками, но по факту в их поведении ничего не меняется. Это приводит к потере авторитета власти и прочим вытекающим из него последствиям, так как другие сотрудники видят, что этот человек живет по своим законам «несмотря на», и делают соответствующие выводы.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Старается не посягать на захваченную таким сотрудником «территорию». Это приводит к потере авторитета власти и прочим вытекающим из него последствиям, так как другие сотрудники видят, что этот человек живет по своим законам «несмотря на», и делают соответствующие выводы.

Рекомендуемый подход - Постараться вскрыть возможные причины такого поведения в беседе с сотрудником, после чего договориться о правильной модели взаимоотношений.

Если не получится договориться или если договоренность не будет выполняться, уволить сотрудника.

Саботирование

Модель поведения сотрудника - Сотрудник тратит все силы на поиск возможностей для отлынивания от правильных подходов к работе. Но если сотрудник-конфронтатор первым делом просто откажется выполнить задание или выставит свои условия по срокам, то саботажник вначале согласится, а уже потом окажется, что вы с ним по-разному поняли сроки и параметры задания. Или он решит, например, что к назначенному сроку должна быть готова не сама работа, а ее описание. Или затеет дискуссию о том, что нет критериев, которые позволили бы объективно оценить итоговый результат. В общем, что бы вы ни поручили такому сотруднику, скучать не придется.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Постоянно пытается напасть на саботажника, но быстро теряет интерес, так как сотрудник выскальзывает из любых захватов и парирует любые удары. Процесс напоминает битву носорога с леопардом.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Пытается создать некоторое количество регламентов, которые позволили бы точно договориться с саботажником хоть о чем-нибудь, но это ни к чему не приводит, так как сотрудник вовсе не стремится к договоренностям и их соблюдению, а занимается лишь поиском «щелей» в правилах и регламентах.

Рекомендуемый подход - Вскрыть модель поведения подчиненного (то есть в разговоре с подчиненным дать оценку его поведения и указать ему, что его действия являются саботажем), не утруждая себя попытками что-либо доказать. Предложить ему изменить свой подход к работе и проявить готовность к разумному обсуждению нужных сотруднику условий сотрудничества. Может быть, подумать о переводе такого сотрудника на позицию ревизора или аудитора, если в компании есть в этом нужда.