Она, выслушав мой рассказ, сказала что рада за меня, и желает быстрого выздоровления и будет рада видеть в следующий раз.

Да, я не потратил деньги в их клинике, да, возможно, если бы они мне предложили процедуру сразу, я бы пошел к ним. Но администратор проявила ко мне внимание, заботу и я уверен, что все слова по телефону она говорила с улыбкой. Поверьте, я, как видавший виды пациент, могу это почувствовать.

Довольно банальная фраза, но важно, кроме того, что разместить ее у себя на стене в социальной сети, задуматься над ее исполнением. Сомневаюсь, что кто-то из вас, мои дорогие читатели, сможет себе признаться, что вы не любите своих клиентов. Что они вас просто раздражают. Да, я знаю, что у вас наверняка есть пара-тройка клиентов, которых вы просто ненавидите. Ведь они постоянно всем не довольны, но, как ни странно, они продолжают приходить и записываться именно к Вам.

Поэтому важно принять эту аксиому и просто ее выполнять. Я говорю на своих тренингах по сервису, что уровень требований клиентов растет. Они ожидают, что рост их требований будет сопоставим с уровнем обслуживания у вас в клинике.

Я уже молчу про любовь. Чем труднее клиент, тем больше внимания он требует к себе, тем больше и сильнее его надо любить, и он 100 % станет вашим постоянным клиентом.

Резюмируя мой раздел о сервисе, я хотел бы сказать о том, что сервис важно внедрять у себя на предприятии. Методы внедрения сервиса у каждого свои. Обидно, что иногда эти методы не работают.

А часто бывает вот так: а ну-ка мы сейчас резко введем сервис, пройдем один, максимум два семинара, и все. Помните, что идеей внедрения сервиса должны быть заражены, как это ни символично звучит, все сотрудники или их большинство. А очень часто бывает, что этим болеет только один директор. Причем сам не понимает, что такое сервис, и как его надо оказывать. У каждого предприятия есть свои нормы и правила, как говорится в пословице, «не лезь со своим уставом в чужой монастырь».

И если клиенты довольны, то почему бы и нет. Вопрос один, насколько долго клиенты довольны, что их так обслуживают, и с помощью чего происходит контроль и измерение степени их удовлетворенности услугами. Ведь очень часто врачи, которые становятся директорами, не совсем разбираются в маркетинге, опросах и работе с клиентами.

Если мы говорим о сервисе и его внедрении на предприятии, важно всегда использовать три этапа работы.

Внедрение. Это процесс изменения понимания у сотрудников определения, что такое сервис. Проведение соответствующих тренингов, семинаров и консультаций. Причем иногда есть сотрудники, у которых это понимание так и не появляется, и процесс внедрения стопорится. Это происходит в силу их воспитания или отношения к обслуживанию клиентов. Я часто это встречаю именно в медицинской сфере. Ведь специалисты с высшим медицинским образованием часто не понимают: кроме того, что надо быть хорошим доктором, еще нужно быть и хорошим психологом, проявлять ориентацию на клиента.

Процесс внедрения зачастую проводят на многих предприятиях. Причем проводят иногда радикально. Типа, вот с сегодняшнего дня мы начинаем работать вот так, и я устал от… тут можно подставить свой вариант, кто от чего устал. От жалоб, от спада клиентов.

Понимая, что эту книгу в руках держит администратор или доктор, я хотел бы сказать, что от администратора зависит очень многое, я бы сказал 50 % успеха. Я постоянно говорю, что без хорошего администратора квалифицированных докторов клиент просто-напросто не увидит.

Важно, чтобы все сотрудники осознавали, что уровень обслуживания у них хромает, ведь если это осознает кто-то один, результата достичь практически невозможно. Я иногда работаю с персоналом, который приходит ко мне на семинар, и даже не понимает, чем мы тут будем заниматься. И когда ты говоришь, что мы будем рассматривать вопросы сервиса, то они удивленно спрашивают: а что, на нас кто-то жалуется? У нас все хорошо. И тут ты им говоришь, что стену надо строить до нападения, а не во время. На что тебе аудитория перечит, мол начнут жаловаться, тогда будем исправлять. Это наш менталитет, отсутствие заранее подготовленного персонала. И часто происходит следующее: программа возврата ушедших клиентов оказывается в несколько раз дороже, чем тренинги по сервису. Я уже молчу о потере репутации и негативных отзывах.

Внедрение будет тогда, когда весь персонал будет готов принимать новую информацию, либо придерживаться старых правил. Часто встречаю очень добротно прописанные стандарты качества обслуживания, но, мало того, что их не знают сотрудники, так и еще никто их не выполняет. А у вас как?

«Мы – одна большая команда!» – часто слышу такую фразу на встречах с руководителями или собственниками медицинского бизнеса. Но так ли это? Ведь зачастую руководитель видит одну картину, а на самом деле она совсем другая. Со стороны кажется, что вы одна команда, и работаете сплоченным коллективом. А по факту я задаю всего один вопрос собственнику, который произносит подобные фразы: что вы делаете для создания и сплочения коллектива?

Ответы бывают самые разнообразные, и я о них умолчу. Но только около 10 % говорит, что проводит тренинги и семинары. Остальные либо говорят о новогодних корпоративах, либо о том, что настоящие профи не нуждаются в тим-билдинге, мол они и так могут.

У меня будет одна просьба: задуматься над тем, что вы делаете для создания команды перед тем, как требовать что-то от своих сотрудников. Это обращение скорее к директорам медицинских учреждений, и если вы администратор или сотрудник, то просьба показать это своему боссу.

Да, он умный и все знает. Но перед тем, как что-то просить, надо дать.

А если в медицинском центре нет команды, то ни о каком сервисе и качественном обслуживании не может быть и речи. Все сотрудники должны быть одним большим механизмом, который работает без сбоев.

Пациент записан по острой боли

Я хотел бы уделить этому вопросу отдельный абзац. Ведь часто бывают комические случаи, просто какой-то черный юмор, когда пациент с острой болью приходит в клинику, а ему начинают улыбаться и пытаются угодить. Придерживаясь прописанных правил. Вместо максимально быстрой помощи. Поверьте, и такое бывает.

В стандартах вашего учреждения обязательно должно быть прописано, что должен делать администратор в случае такой ситуации. Во времена моей работы преподавателем в школе администраторов мы часто рассматривали случаи, когда в клинику прибегают люди с острыми болями, причем очень часто подобные варианты бывают в стоматологических клиниках, в которые приходят… с болью в груди. Произнося при этом самые нелюбимые слова всех докторов: вы мне поможете, ведь вы же доктор! Неважно, что стоматолог, а боль – в груди…

Бывает, пациенты действительно приходят с острой болью. Сам по себе знаю, как улыбающийся администратор реально раздражает, когда тебе действительно очень больно. Вместо эмоций, направленных и демонстрирующих сочувствие он (она) встает и улыбается. Я понимаю, что именно улыбка у нее прописана в стандартах. А второй вопрос – это скорость реакции на подобные ситуации и владение правилами оказания первой доврачебной помощи.