* * *

Искоренение пассивной корпоративной культуры – это в конечном счете дело руководителя. Именно он должен ответить на множество трудных вопросов: «Насколько прочны и эффективны наши социально-управленческие механизмы? Насколько тесно они взаимосвязаны? Можно ли сказать, что они используются достаточно часто и в них задействованы правильно подобранные люди? Можно ли признать, что они хорошо выверены и согласованы? Позволяют ли эти механизмы контролировать и оценивать деятельность сотрудников? Связаны ли вознаграждения и дисциплинарные меры с итогами внутриорганизационного диалога?» И самое главное: «Насколько конструктивен этот диалог, характерны ли для него открытость, искренность, непринужденность и завершенность?»

Преобразование корпоративной культуры, зараженной вялостью и безынициативностью, – трудоемкая, требующая немалых усилий задача. Для ее решения лидеру необходимы умение внимательно слушать собеседника, деловая хватка и большой профессиональный опыт. Однако не менее важны здесь эмоциональная выдержка, принципиальность и сила личности. Нужно задавать правильные вопросы, выявлять и разрешать конфликты, давать непредвзятую оценку и управлять человеческим поведением с помощью поощрений и наказаний. Это не всегда легко. Более того, часто это очень неприятно. Неудивительно, что многие топ-менеджеры предпочитают этим не заниматься. Действительно, если говорить о сиюминутных результатах, им удается сэкономить эмоциональную энергию. Но своей безответственностью они подают пример всем остальным, и в итоге формируется организация, в которой не принято делиться информацией, принимать четкие решения, обсуждать и уж тем более разрешать конфликты. Руководители, которые избегают вышеперечисленных обязанностей, не понимают самой сути эффективного лидерства. Им невдомек, что лидеров, которые не боятся отстаивать принципы честного диалога и беспристрастно оценивать работу подчиненных, ждет бесценная награда – деятельная корпоративная культура и энергичный, инициативный, увлеченный своим делом персонал.

Лидеры реализуют свои властные полномочия различными средствами – определяют стратегию и мотивируют персонал, но об эффективности руководителя судят также по тому, насколько его распоряжения действительно соответствуют потребностям бизнеса. Между тем вы удивитесь, узнав, как много руководителей принимают решения, не рассмотрев все возможные варианты или недостаточно их оценив. Наше исследование, длившееся несколько лет, убеждает, что многие лидеры в этом процессе используют неверный подход.

Чем это вызвано? Большинство бизнесменов относятся к принятию решений как к отдельному событию – дискретному выбору, происходящему в определенный момент, когда они сидят за столом переговоров, руководят заседанием или изучают документы. Считается, что лидер должен сформировать свое мнение, опираясь на опыт, интуицию и точные данные. Допустим, нужно решить, стоит ли выводить с рынка продукт, который плохо продается. Лидер, привыкший к решениям-«событиям», проанализирует ситуацию, обратится за советом к коллегам, изучит отчеты, еще раз взвесит все «за» и «против», в конце концов придет к определенным выводам и отдаст распоряжение. Руководители, принимающие решения таким образом, не учитывают многих факторов – социальных условий функционирования фирмы и особенностей ее организационной структуры, – которые в конечном итоге определяют успех любого решения.

На самом деле принятие решения – не разовое событие. Это процесс, который может длиться неделями, месяцами и даже годами. Он сопровождается борьбой за власть, политическими интригами, на него влияют индивидуальные особенности личности руководителя и история компании. Этот процесс невозможно представить без дискуссий и споров, он должен быть поддержан на всех уровнях организации, когда дело доходит до его реализации. Наше исследование показало, что разница между лидерами, которые принимают верные и неверные решения, огромна. Первые относятся ко всем решениям как к процессу и соответствующим образом управляют им. Вторые, напротив, убеждены, что решение – разовое событие, находящееся только в их власти.

В этой статье мы рассмотрим, как сделать процесс принятия решений (назовем его «исследованием») эффективным и управляемым. Кроме того, мы расскажем, как выработать критерии оценки его качества. Для начала изучим сам процесс.

Не все методы принятия решений одинаково эффективны, в частности, не все они дают возможность коллективу выявить и рассмотреть широкий спектр идей. В ходе наших наблюдений мы выявили два общих подхода. Первый: исследование. Это открытый процесс, позволяющий вырабатывать множество альтернатив, развивать обмен идеями и находить правильное решение. К сожалению, процесс не возникает сам по себе, требуется приложить определенные усилия. Второй подход мы назвали защитой. Оба подхода на первый взгляд схожи: группы людей в дискуссиях пытаются принять верное решение, приводя наиболее убедительные доводы. Но, несмотря на схожесть, исследование и защита приводят к разным результатам. (См. врезку «Исследование против защиты – в действии», где на примерах из реальной жизни демонстрируется разница двух подходов.)

Если в коллективе распространен «защитный» подход, участники относятся к принятию решений как к соревнованию, хотя не всегда конкурируют открыто или сознательно. Четко разграниченные группы с определенными интересами (например, подразделения, борющиеся за увеличение бюджета) выступают в защиту своих позиций. Участники настолько страстно поддерживают собственный вариант решения, что готовы отстаивать свою позицию до конца. Жаркие споры препятствуют объективности и мешают прислушаться к аргументам противоположной стороны. «Защитники» дозируют информацию, доказывая свою точку зрения, и скрывают важные факты, противоречащие их данным. Они ставят перед собой цель – убедить окружающих в своей правоте, а не объективно оценить ситуацию. Например, два менеджера, продвигая свои программы, будут скрывать их слабые места, потому что это сократит шансы на победу и получение необходимых ресурсов.