Предприимчивые бизнесмены увидели, что все эти проблемы успешно решаются в «загнивающих обществах» путем использования сравнительно несложной технологии производства пластиковых окон с отлаженными техническими процессами, станками и доступным сырьем для изготовления. Пионеры этого бизнеса в России установили немалые цены и начали вполне успешный бизнес с огромным рынком сбыта.

Вторым досталось меньше, да и цены сейчас рынок стабилизировал, тем не менее емкость рынка все еще остается немалой, замена окон идет круглогодично, хотя, естественно, с определенной сезонностью.

Впрочем, сейчас мы говорим не о сезонности, а том, что бизнес этот, по сути, является частью другого большого бизнеса домостроения. Легко заметить, что во многих крупных бизнесах подобных частей еще предостаточно. Более того, в мире для них наверняка уже существуют и технологии, и оборудование, и, самое главное, работающие системы, которые сравнительно легко взять и развить в виде отдельного бизнеса. Поскольку этот бизнес может работать как система, то его легко тиражировать по франчайзинговой модели. Кроме того, такой бизнес, основанный на франчайзинге (продаже законченной системы), будет во многом выгоднее самого этого производства.

Так что, возможно, стоит согласиться с Балагановым: «взять частями» кусочек бизнеса из пока еще существующих ниш при крупном бизнесе, да и сделать из него франчайзинг. Нужно только присмотреться повнимательнее…

Этот раздел посвящен одному из важнейших условий успешности развития любой франшизы, которое, несмотря на его очевидность, зачастую недооценивается и не выполняется, причем почему-то именно российскими франчайзерами.

Один из авторов книги во время отдыха в Турции стал свидетелем такой истории.

Отдых протекал в новом пятизвездочном отеле с ухоженной территорией и всем тем, чему там и положено быть.

Как-то, сидя у стойки бара, расположенного как раз около бассейна, автор обратил внимание на господина, обходящего и осматривающего территорию в сопровождении управляющего отеля. Все, на что он указывал и что говорил, сопровождалось тем, что управляющий записывал в свой блокнот и тут же давал некие распоряжения персоналу, который моментально все исполнял: убирал соринки из под кустов, вытирал капли воды с дорожек, поправлял неровно стоящий стол и т. д.

Некоторое время спустя хозяин отеля и управляющий подошли и присели у стойки бара недалеко от меня. Естественно, бармен тут же достал откуда-то специальный виски и наполнил стаканы хозяину и управляющему. Хозяин сделал пару глотков, приподняв свой стакан и кивнув управляющему. Далее хозяин попросил у бармена чистый стакан. Взяв его, он подошел к бассейну, в котором в это время купалось довольно много отдыхающих. Зачерпнув воды из бассейна, он вернулся к стойке, посмотрел содержимое стакана на свет, понюхал и сделал глотка три. То же самое он попросил сделать и управляющего. Оба, видимо, остались довольны качеством очистки воды и продолжили пить свой виски.

Позже автор узнал, что этот отель – один из многих других бизнесов и отелей хозяина. Кстати, название отеля образовано из первых двух букв имен его двух дочерей.

Эта ситуация показалась примечательной потому, что она не похожа на отношение к своему бизнесу большинства собственников и топ-менеджеров. А ведь именно так и следует поступать: проверять и контролировать работу своих исполнителей. В случае франчайзинга – еще более тщательно проверять и контролировать работу своих франчайзи. Особенно в России с ее вечным разгильдяйством и какой-то лихой тягой к «творческой оптимизации».

Франчайзинг – это повторяющаяся система, повторяемости которой можно добиться только полным соблюдением правил.

Общаясь с франчайзерами, для которых выполнялись разработки франчайзинговых систем, мы почти всегда сталкиваемся с тем, что владельцы начинают убеждать: мол, люди не дураки, вот это и это не нужно подробно документировать, пусть сами решают, как лучше сделать… Нужно. Нужно подробно документировать все аспекты ведения бизнеса по франчайзингу. В этом – залог воспроизводимости и узнаваемости вашего товарного знака. Еще важнее – контролировать соблюдение вами установленных правил.

Настраивайтесь на это, уважаемые потенциальные франчайзеры, еще на этапе разработки собственной франшизы. Думайте о тех параметрах, по которым вы будете контролировать соблюдение правил вашей франшизы. При отборе франчайзи выбирайте тех, кто готов соблюдать ваши правила (а при правильной разработке франчайзинговой системы у вас будет из кого выбирать!).

Иначе у вас будет столько вариантов ваших «макдональдсов», сколько самих франчайзи, а узнаваемости (читай: ценности) бренда будет во столько же раз меньше.

Итак, вы готовы, если нужно, пить воду из бассейна вашего франчайзи?

Возможно, после прочтения предыдущего раздела вы пришли в замешательство из-за технических сложностей и дороговизны контроля действующих франчайзи. Как быть с тем, что обучение и контроль франчайзи зачастую являются дорогим удовольствием для франчайзера?

Мы столкнулись с этой проблемой при разработке одного из франчайзинговых проектов. Суть в том, что роялти, как правило, небольшие и денежные потоки от франчайзинга не позволяют посылать специалистов от франчайзера к франчайзи из-за сравнительно больших накладных расходов.

Казалось бы, проблема неразрешима – расходы, превышающие доходы, губят бизнес. Тем не менее решение есть. Заключается оно в технологии, успешно применяемой западными, а теперь уже и российскими франчайзерами. Эта технология называется LMS – Learning Managment System, то есть система управления обучением. Специальные технологии позволяют удаленно, как правило, с помощью Интернета интерактивно проводить обучение и принимать зачеты (тестирование и проверку знаний).

Есть готовые решения, платные и бесплатные, с различными дополнительными функциями. Воспользовавшись поиском в Интернете, вы легко найдете десятки таких LMS, вполне пригодных для франчайзинга.

Да и прижившиеся, привычные во многих видах бизнеса вебинары могут стать доступным средством удаленного обучения партнеров и их сотрудников.

В предыдущих разделах были разобраны темы готовности франчайзера обучать, поддерживать и контролировать работу своих франчайзи. Однако для успешности развития франчайзинговой системы и этого мало.

У национального франчайзинга, как и во многих других отраслях, есть особенности, совершенно непонятные иностранным франчайзерам. Сейчас мы об этом расскажем.

Отличным примером правильного подхода к франчайзингу служит недавно вышедшая на русском языке книга основателя McDonald’s Рэя Крока «McDonald’s. Как создавалась империя». Нужно сказать, что книга легенды успешных франшиз не только написана интересно, читается легко, но и дает много поводов к размышлениям. Так, многими нелюбимый за нездоровость фастфуд и McDonald’s как его олицетворение предстают совершенно в другом свете.