Этап тринадцатый — тестирование. Осуществляем тестирование разработанных систем (на примере какого-либо отдела). Далее оцениваем результаты, вносим коррективы (если требуются), выбираем лучшую систему.

Этап четырнадцатый — программа запуска. Прорабатываем и составляем график запуска новых HR-процессов с указанием конкретных исполнителей и сроков.

Этап пятнадцатый — тестирование внешнего HR-бренда. На данном этапе мы предлагаем рынку труда отдельные элементы разработанного нами HR-бренда с основной целью — понять и оценить, как внешний мир воспримет наш внешний HR-бренд.

Этап шестнадцатый — тест-маркет. Здесь внедряем в ограниченном режиме в эксплуатацию разработанные или усовершенствованные нами HR-процедуры. Что это значит? Если у Вас имеется несколько однородных производственных участков, например складов, и Вы разработали новую систему премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе, с целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате потребуется что-то исправить, доделать и т. д.

Этап семнадцатый — формирование библии внешнего HR-бренда. Создаем инструкцию, включающую в себя описание всего того, что в итоге формирует наш внешний HR-бренд.

Этап восемнадцатый — коммуникация. Пишем программу взаимодействия с потенциальными работниками на рынке труда, т. е. создаем план того, каким образом будет донесена до них информация о нашем HR-бренде. Такая программа должна отражать все признанные эффективными и соответствующими Вашему HR-бренду способы коммуникации.

Этап девятнадцатый — передача. Ведем рекламно-разъяснительную работу со своим персоналом: доносим до него преимущества работы в нашей компании. Один из методов — трансляция роликов о достижениях компании, ее конкурентных HR-преимуществах.

Этап двадцатый — коммерческий запуск. Запускаем в работу новые HR-системы уже на всем предприятии. Одновременно ведем работу с персоналом на предмет принятия им нововведений.

Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу. Все то, что у нас было на бумаге, реализуем в жизнь.

Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. После запуска концепции внешнего HR-брендинга проводим тщательный анализ результатов, делаем выводы.

Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных. Смотрите по ситуации! Главное — избегайте непоследовательность и нерациональность: не производите, к примеру, запуск внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или не запускайте внешние PR-программы, не осуществив работу по внутреннему HR-брендингу.

Можно выделить следующие основные направления мероприятий, нацеленные на повышение привлекательности Вашей компании как работодателя в глазах своих сотрудников:

1. Информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов.

2. Предоставление дополнительных социальных услуг и информирование о них (например: предоставление материальной помощи на лечение близкого родственника).

3. Организация корпоративных праздников.

4. Организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива и т. д.

Рассмотрим каждое подробнее.

Информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов. Данное направление корпоративной работы запускается на этапе передачи идеи (19-й этап). То есть после того, как программа по совершенствованию внутренних HR-процессов была разработана и начала претворяться в жизнь, требуется провести информационную работу с сотрудниками компании по введению различных новшеств в существующие HR-процессы. Например, разъяснение механизмов новой системы оплаты труда, направленной на повышение уровня доходов наиболее квалифицированных и эффективных сотрудников, изменений в порядке предоставления социального пакета и т. д. Цель данной работы — вовлечь в продвижение HR-бренда Вашей компании собственный персонал. Следует отметить, что такую рекламно-разъяснительную деятельность необходимо вести постоянно с определенной периодичностью. Практика показывает, что на начальном этапе такие мероприятия должны проводиться ежеквартально, а позже — один раз в полугодие. Кроме того, все новые сотрудники наравне с прохождением инструктажа по технике безопасности и ознакомлением с правилами внутреннего трудового распорядка должны также быть проинформированы о сути основных HR-процессов, действующих в компании (система оплаты труда, система нематериальной мотивации, поощрительные выплаты и пр.). Цель: новый сотрудник с первых дней своей работы в компании должен иметь четкое представление о своих правах и обязанностях, условиях труда, способах его стимулирования, возможных путях развития в рамках компании и т. д. Данная информация должна быть предоставлена ему именно сотрудниками отдела персонала, а не узнана самим работником в процессе своей работе от других членов коллектива, чтобы исключить возможность ее искажения. Весьма глупо выглядят и недальновидно поступают те работодатели, которые такую разъяснительную работу с коллективом не проводят. Неясность в условиях и оплате труда, непрозрачность и нечестность этих процессов, отсутствие видимых перспектив в будущем — все это приводит к снижению лояльности у персонала.

Хорошим вариантом является совмещение таких разъяснительных процедур с отчетными конференциями по проделанной работе.

Кроме того, необходимо назначить ответственного из числа сотрудников отдела управления персоналом или представителей профсоюзного комитета постоянным консультантом по вопросам организации внутренних HR-процессов компании, в обязанности которого будет входить данная информационная работа с действующими и новыми сотрудниками.

Хочется также предостеречь, что пустые невыполняемые обещания еще хуже (нежели другие факторы) сказываются на приверженности коллектива работодателю.

Процесс внутреннего информационного сопровождения сотрудников о преимуществах работы в данной компании можно представить в виде следующей схемы (рис. 3).

Предоставление дополнительных социальных услуг и информирование о них. Рассмотрим, в каких случаях это должно проводиться. Все основные механизмы по выделению материальной и иной помощи нуждающимся работникам, конечно же, должны быть стандартизированы, отработаны и прописаны. Здесь имеются в виду нестандартные случаи, которыми богата наша жизнь. Например: болезнь близкого родственника или самого работника. В таких случаях предприятие (если, конечно, позволяет финансовое состояние) должно помочь своему сотруднику, не бросить его один на один с проблемой. При этом информационная поддержка данной помощи нужна не для того, чтобы предприятие или его руководители гордо заявили: «Вот такие мы молодцы!», а для того, чтобы все сотрудники смогли почувствовать уверенность в завтрашнем дне. В том, что если они попадут в беду — компания их не оставит. Это достаточно сильный стимул может значительно повысить лояльность персонала к предприятию. Часто уверенность в завтрашнем дне для сотрудников выступает более важным фактором, нежели высокая оплата труда. Другими словами, на практике текучесть персонала в компаниях, обеспечивающих эту уверенность своим сотрудникам, ниже, чем в аналогичных, в которых не заботятся о персонале подобным образом, хоть даже и предоставляют ему более выгодные условия по оплате труда. Правда, обозначенный фактор начинает быть ведущим в основном у сотрудников среднего и выше среднего возраста.