– Здравствуйте, это Дмитрий Конов. Компания Lab34. Можно поговорить с вашим генеральным директором? А когда будет? Спасибо, я перезвоню.

Упорство Димыча восхищало Санчеса, однако они все время находились в одной комнате, и Санчес не мог из-за активности партнера сконцентрироваться на своей работе – составлении бизнес-плана для презентации Роби.

– Здравствуйте, это Дмитрий Конов. Можно поговорить с Алексеем Васильевичем…

Санчес не мог не слушать телефонные разговоры Димыча и вскоре научился мысленно отвечать ему избитым набором отговорок за незримых оппонентов на той стороне провода.

– Здравствуйте, это Дмитрий Конов. Компания Lab34…

«Иди на фиг! Нам не нужны ваши дурацкие программы…»

– Здравствуйте, это Дмитрий Конов.

«Гори в аду, настырный придурок!»

– Здравствуйте, это…

«…чудак с приветом».

Даже Гриша, который двадцать лет своей жизни провел в комнате 555, вдруг стал реже появляться на рабочем месте в то время, когда Димыч заводил свою муторную шарманку. Слушать, как его песнь песней оказывалась, в лучшем случае, изобретательным пятнадцатиминутным танцем с бубном перед очередным унылым заказчиком, было просто невыносимо.

Финансовый результат лобовой атаки Димыча на рынок был нулевым. Но какой-никакой осадочек у тех, кто подвергся штурму, все-таки остался. Санчес и Гриша однозначно признали это, когда однажды вечером вместе шли в сторону метро.

Во-первых, все в институте теперь знали, что есть такая крутая компания, которая занимается современными веб-разработками. С Санчесом стали здороваться люди в столовой, спрашивать, как идут дела в бизнесе. Даже дядя Санчеса уважительно упомянул в разговоре с его мамой, что «ребята работают, не ленятся».

Во-вторых, Димыч внес в базу данных всех клиентов, которые не послали его подальше при первом же разговоре. Получился вполне внушительный список «на будущее». Нужно было только набраться терпения. Как пафосно выразился Гриша, «наметился конкретный вектор развития».

В-третьих, Димыч все-таки добился договоренности о реализации нескольких небольших проектов. Пусть и бесплатно, за рекомендацию.

Первый из проектов – система учета клиентов для небольшого туристического агентства – развалился, даже не начавшись. Директриса компании, суетливая женщина лет сорока пяти, хоть и согласилась под Диминым напором на бесплатный проект, но так и не смогла выделить время для обсуждения потребностей и формулирования задачи. А ее сотрудникам – двум апатичным молодым людям, которые постоянно висели на телефонах, оформляя туры с копеечной наценкой, – было, собственно, наплевать на клиентов, они только грозили им лишним потоком той самой копеечной работы. Судя по всему, работали в турагентстве они не ради мизерных комиссионных, а для возможности спокойно резаться все свободное время в онлайн-игры.

Роби от души рассмеялся, когда Санчес при встрече описал ему первые результаты работы.

– Урок бизнеса от Роби номер один. Никогда не делайте ничего for free[22]. В этой стране бесплатные дороги и бесплатная медицина. Но почему-то никто этим не гордится. Все остальное имеет хоть какую-то ценность…

Второй проект только подтвердил урок Роби. Директор крошечной компании – таможенного брокера, которая снимала комнату на их же этаже, оказался настолько дотошным и требовательным, что по сравнению с ним преподаватель по матанализу, который в свое время терроризировал весь курс Санчеса и Димыча придирками и бессмысленным формализмом, казался теперь заботливым папой. Оценив все прелести доступного бесплатного ресурса, он плотно и уверенно сел на шею хрупкой юной компании всем своим толстым задом. С ребят он потребовал разработать систему учета поставок товара через границу, включая все нюансы «серой» и «черной» растаможки, липовых товарных накладных, взяток и других реалий современного таможенного бизнеса. Более того, за время, «инвестированное» им на разглагольствования о том, какими преимуществами должна обладать будущая система, он потребовал долю от всех будущих продаж программы другим участникам рынка – его конкурентам.

Проект глухо завяз на этапе первого прототипа, когда стало очевидным, что для реализации всего задуманного потребуются несколько лет работы команды из десятка человек, совершенно нетривиальные механизмы семантического анализа неструктурированных данных, элементы искусственного интеллекта и другие технологии, несовместимые с уровнем технической грамотности заказчика. Ни один сотрудник среднестатистической компании – таможенного брокера в России – не смог бы даже понять смысла работы этой программы, не говоря уже о том, чтобы начать активно пользоваться ею.

Система «ТДД-1» (остроумное сокращение от «Таможня дает добро», придуманное заказчиком) так и осталась на бумаге. Но в процессе мучительного общения с невменяемым брокером выработались понятные принципы технической реализации проектов, шаблоны документов и регламенты работы для будущего отдела разработки. Все эти документы впоследствии многократно использовались партнерами уже на серьезных проектах.

Санчес работал над бизнес-планом, помогая Димычу в телефонных переговорах и на встречах с клиентами. Гриша в основном мучился с таможенным брокером, пытаясь хоть что-то из этого проекта вытащить. Он теперь много времени проводил в импровизированной курилке под козырьком у входа в институт, причем ходил туда не для общения, а наоборот, когда народу там было не слишком много. В такие минуты Гриша подолгу стоял возле урны, кутаясь в накинутую на плечи куртку и прикуривая одну сигарету от другой. О чем он так мучительно и напряженно думал, младшие товарищи стеснялись спрашивать.

Презентация бизнес-плана для Роби все время откладывалась. Во-первых, партнеры надеялись усилить свои переговорные позиции первыми клиентами, чтобы не выглядеть на встрече босяками-просителями. Во-вторых, никто из них толком не представлял, как этот бизнес-план должен выглядеть и что, собственно, они должны в нем обосновать.

Конечно, презентацию можно было скачать из Интернета – шаблонов полно. Но нужно было еще делать финансовую модель.

– Из какого места мы должны высосать будущие расходы и доходы нашей компании, если мы даже не знаем толком, чем будем заниматься!

– Вот-вот… А расходы как будем считать? Сидим в бесплатном офисе, тырим бумагу и ручки в отделе снабжения института – можно ли это заложить в модель? А если начнем нанимать людей, сколько специалистов нужно, чтобы отработать то число проектов, которое мы планируем сделать?

– А сколько стоит бухгалтер? Какие налоги нужно будет платить, а какие «можно и так»…

Вопросов было больше, чем ответов.

– Делайте assumptions[23], пусть даже на основе common sense[24], ok? – предложил Роби. – Наверняка они будут неверными. Но мне важно понимать, как вы мыслите. Если не делать assumptions на early stage[25], то потом comparison[26] сложно проводить, и никогда не придет понимание того, что было рассчитано правильно, а что – нет.