Не нарушайте конфиденциальности, используя во время публичного разбирательства поведения человека плоские шуточки вроде: «Посмотрите-ка, кто наконец пришел. Ты что, забыл, где у нас конференц-зал?»

С этой привычкой расстаться довольно трудно. Люди тратят много лет на то, чтобы научиться веско и жестко говорить на публику: достаточно завуалированно, чтобы можно было отрицать; достаточно умно, чтобы все засмеялись; и целенаправленно, чтобы угрозу восприняли. И все же откажитесь от разящего сарказма.

Не обсуждайте проблем, созданных одним человеком, на заседаниях или общих собраниях, наказывая таким образом весь коллектив. Эта трусливая тактика провальна вдвойне. Во-первых, виновная сторона может не понять, что замечания адресованы ей. Во-вторых, невиновные люди будут недовольны тем, что их объединили в одно целое с виноватыми. Повторяем еще раз: серьезные разговоры следует вести наедине, с глазу на глаз.

Давайте посмотрим, как можно сочетать эти методы. Все вместе они помогут нам успешно пройти первые этапы серьезного разговора, особенно если его тема достаточно щекотливая или человек, с которым вы обсуждаете проблему, облечен властью. Например, как создать ощущение безопасности в разговоре с начальником, который намерен обороняться?

Давайте посмотрим, как обладающий большим опытом коммуникации человек по имени Вэлли ведет разговор с главой компании, который настроен защищаться. Он намерен в пух и прах разнести проект, на запуск которого Вэлли положил год жизни. Перед вами запись реального разговора между менеджером и руководителем компании.

Вэлли понимает, из-за чего взорвался босс. Дело не в том, что проблема неразрешима. Начальник распаляется из-за того, что чувствует угрозу своей безопасности. Ему нужно знать, что Вэлли заботится и о его интересах, что он уважает его позицию, поэтому именно это Вэлли ему объясняет.

После того как атмосфера безопасности восстановлена, Вэлли возвращается к волнующему его вопросу.

Теперь руководитель чувствует, что разговор для него не опасен, поэтому он готов выслушать соображения Вэлли. В конце концов он соглашается, что сбор дополнительных данных необходим, и с готовностью поддерживает следующие этапы проекта.

А каков второй шаг, подводящий нас к описанию несоответствия между ожиданиями и поступками? Мы начали с безопасности и в течение всего обсуждения будем следить, не проявляет ли собеседник признаков беспокойства. В случае необходимости можно начать с противопоставления или показать, что у нас общие цели. Как только собеседник почувствует, что ему ничто не угрожает, пора заговорить о несоответствии.

Прежде чем начать выбирать нужные слова, вспомним одного из весьма ярких участников наших исследований по имени Бруно. Он был одним из первых лидеров, которых авторы книги наблюдали за работой. Мы выбрали Бруно не потому, что он был хорош, а потому, что он постоянно демонстрировал (с акцентом в этом слове на части «демон») самое плохое и неправильное поведение. Он научил нас тому, чего не нужно делать.

От начала рабочего дня прошло десять минут, авторы вместе с Бруно пересекают разгороженное пространство офиса, которое заполняется людьми.

«Посмотрите на это», – Бруно дружелюбно хихикает, приближаясь к одному из подчиненных. Он кружит вокруг сотрудника, как коршун, качает головой с отвращением, что-то бормочет себе под нос и затем устремляется дальше.

Работник, очевидно, встревожен.

«Держите их в тонусе, – заявляет нам Бруно, – вот мой девиз».

Верный своему слову, Бруно четыре часа подряд ничего не говорит прямо. Он постоянно подкалывает людей двусмысленными фразами: «готовиться», «наладить», «это свалит с ног любого» и своей самой любимой: «Выше нос!»

Никто ничего не понимает. Менеджер пытается манипулировать подчиненными, но даже это ему не слишком удается. Кстати, Бруно выражается туманно вполне намеренно. Он использует двусмысленность как пыточный инструмент. Но так поступают немногие. Большинство просто ничего не говорит. Какова бы ни была глубинная причина подобного поведения, отсутствие ясности – главный враг серьезного разговора. Люди не поймут, в чем заключается несоответствие, если им неизвестны все детали проблемы.

Для того чтобы четко и ясно объяснить тему разговора, давайте вернемся к нашей модели. Она показывает, как люди переходят от наблюдения к действию.

Помните, о чем мы говорили в главе 2? Человек действует, вы это видите, придумываете историю о его мотивах, ощущаете определенные эмоции и действуете сами. Но вопрос-то в том, что обсуждать! О какой части этой модели следует упомянуть – о действии, о вашем выводе или о том, что вы почувствовали? Как рассказать об этом?

Приступая к серьезному разговору, мы склонны осуждать человека и рассказывать себе неправдивые истории. В конце концов, мы обдумали его намерения, которые совершенно вывели нас из себя. К несчастью, свои выводы мы строим на неверных предположениях, например:

• «Просто не верится, что ты специально выставил меня на посмешище на собрании!»

• «Тебе просто наплевать на семью. Неужели хоть иногда нельзя отвлечься от работы?»

• «Ты очень неуверен в себе. Ничего удивительного, что никто не считается с твоим мнением!»

Когда мы рассказываем свои некрасивые истории собеседнику, он понимает, к какому выводу мы пришли, но не знает, в чем же он провинился. Он может лишь догадываться об этом, опираясь на наши слова. Это неопределенная, ошибочная и дорогостоящая стратегия.