Как выбрать тренера для обучения торгового персонала? Есть несколько ориентиров.

Во-первых, это должен быть человек с собственным опытом работы в продажах или «около продаж». Я не верю в тренинги продаж, которые проводит психолог, никогда не стоявший за прилавком или не ездивший на презентации к корпоративным клиентам. Эффективным тренером для продавцов может быть или бывший продавец, или переговорщик, или маркетолог – люди, обладающие отработанным навыком убеждения совершить покупку.

Есть еще очень редкая разновидность тренеров-ученых, которые сами не работали в продажах ни дня, но зато посвятили годы изучению успешных продавцов, – однако в России таких людей нет, да и в Америке я знаю всего одного такого эксперта – Нила Рекхэма, автора метода СПИН-продаж[6].

Во-вторых, выбирайте тренера, у которого есть отзывы от компаний вашего профиля, – или хотя бы работающих с той же клиентской аудиторией. Причем эти отзывы должны быть написаны не в день тренинга, а месяц-два спустя, и интересовать вас в этих текстах должны не эмоции («тренер очень яркий, тренинг прошел весело и зажигательно»), а цифры, что-нибудь вроде «после тренинга объем продаж вырос на 19,5 %».

В-третьих, прежде чем пригласить тренера к сотрудничеству, найдите в книжном магазине его книги. Отсутствие книг – не очень хороший признак, но можно поискать статьи этого тренера в деловых изданиях. Если и публикаций нет – я бы не стал связываться с таким специалистом.

Нашлись книги или статьи? Отлично, полистайте их и посмотрите, есть ли там новые и неочевидные для вас идеи, которые вы до сих пор не использовали – и которые можно будет использовать уже завтра? Если да – с тренером стоит познакомиться лично. Если нет – вряд ли стоит ждать особой пользы от его тренинга, раз печатные материалы оказались для вас бесполезны.

Наконец, очень важно убедиться, что система, которую предлагает тренер, совместима с существующей у вас системой продаж. Логика здесь та же, что и при переливании крови, – не все группы крови совместимы между собой.

Представьте себе, что вы год обучали своих работников «консультационным продажам» или какому-то другому мягкому способу продаж, когда продавец больше слушает, чем говорит, и больше задает вопросов, чем делает утверждений, – а потом пригласили тренера, специализирующегося на жестких продажах. К чему приведет такой тренинг? Скорее всего, к длительному спаду продаж. Потому что старые навыки у продавцов тренер разрушить успеет, а дать новые – нет.

Поэтому очень важно, чтобы система, которой обучает тренер, была похожа на ту, что есть у вас сейчас. Однако должны быть и отличия – ведь мы хотим, чтобы ваши продавцы научились чему-то новому, освоили новые техники продаж и т. п. Так что залог успеха – в соответствии формуле «в общем похоже, но в деталях отличается».

Сам я не провожу тренинги продаж (хотя с удовольствием помогу вам наладить все «вокруг продаж», от ценообразования и ассортимента до «умных ценников» и спецпредложений) однако, если вам нужен будет совет по выбору тренера или учебной программы, вы можете обратиться ко мне по адресу [email protected]

Даже если продавец знает, как провести успешную продажу, совсем не факт, что он пожелает напрягаться и делать все, чему его учили. Нужно замотивировать его, чтобы он сам захотел работать хорошо. Давайте посмотрим, как вы можете это сделать.

Есть более 20 способов мотивации, две трети которых бесплатны или почти бесплатны для компании, однако объем книги не позволяет подробно обсудить их все. Поэтому давайте начнем с инструментов первоочередных.

Самый очевидный способ мотивации продавцов – это мотивация зарплатой. Практически все компании привязывают зарплату продавца (или как минимум часть этой зарплаты) к объему продаж. Однако почти каждый наниматель допускает несколько ошибок в зарплатных формулах.

Так, многие компании попросту назначают зарплату продавца (всю зарплату либо ее премиальную часть) в процентах от оборота этого продавца. Это категорически неправильно и в некоторых ситуациях может угрожать вашему бизнесу. В чем заключается угроза? Читайте дополнительный материал «Самая частая ошибка в оплате работы продавца», его можно скачать бесплатно на моем сайте по адресу www.levitas.ru/fast

Правильный же подход предполагает, что у каждого продавца есть индивидуальный план. Причем не только на месяц, но и на неделю, и на день. И премия начисляется за выполнение и/или перевыполнение этого плана, причем желательно, чтобы сумма премии рассчитывалась не в процентах от объема продаж, а в процентах от оклада, умноженных на процент перевыполнения плана.

Формула премии может выглядеть как «10 % от оклада за каждый процент перевыполнения плана» или, к примеру, «25 % оклада в момент выполнения плана и 8 % оклада за каждый процент сверх плана».

Желательно также вместо простого плана по обороту использовать «составной план», определяющий не только минимальный общий оборот продавца, но и минимальный объем продаж по каждой из основных товарных категорий. Более подробно об этой и других технологиях формирования плана продаж и зарплаты продавцов я рассказываю на семинаре «Секреты увеличения прибыли 2.0» (www.levitas.ru/secret20).

Вы обращали внимание на то, сколько людей участвует в акциях торговых сетей, построенных по принципу «Собери 10 наклеек и получи приз»? Люди начинают покупать больше и приходить в супермаркет чаще, чтобы скорее получить призовую кастрюлю, плюшевую овечку или чудо-нож. Можно использовать тот же принцип мотивации призом и для продавцов, только «наклейки» они будут получать не за покупку, а, наоборот, за продажу.

Вместо выдачи настоящих наклеек технически удобнее начислять баллы. Определите, за какие действия продавца он будет получать баллы – за любую продажу, за продажу с чеком сверх какой-то суммы, за совокупный оборот дня, за количество проданных товаров из какой-то особой категории и т. д. И гарантируйте приз каждому продавцу, чей результат за день или за неделю превысит определенный порог в баллах.