Вот почему вы редко получите объективную консультацию от менеджера высшего звена. Единственным более или менее надежным источником об истории управленческих решений являются старые работники среднего и нижнего звена. Диспетчер цеха, 30 лет переключавший стрелки сначала на станцию А, потом на станцию Б, скорей всего знает, как обосновывали целесообразность новых методов работы на сменно-встречных совещаниях.

А что помнит компания? Совершенно четко помнит текущий и прошлый год. Имеются незавершенные договоры, текущие проекты, показатели деятельности сравниваются с периодами прошлого года. Пять лет – уже неотчетливо, но и тут есть кое-какие долговременные программы, стратегические проекты, по которым ведется мониторинг результатов, есть ответственные. Все, что раньше этого периода, – это покрытая мраком былинная история компании, передающаяся устными преданиями ветеранов. Обычно это рассказы о том, как раньше было хорошо, или о том, как раньше было плохо (зависит от взглядов рассказчика).

Справиться с этой проблемой можно отчасти, практикуя пожизненный найм либо поощряя значительный стаж работы бонусами, гарантированным карьерным ростом и т. д. Хотя в целом европейским и особенно российским компаниям свойственен равнодушный взгляд на уход работников.

Что же делать в том случае, если менеджер по каким-то причинам лично заинтересован в том или ином решении и настаивает на его принятии? Такая проблема может быть устранена только путем создания системы принятия решений на основе неких объективных параметров (в качестве которой и предлагается тотальный риск-менеджмент).

Наиболее наглядный подход: использование анализа рисков и их изменение во времени.

Осмотрительный новый начальник транспортного цеха, решающий вопрос о маршрутах перевозок, мог бы открыть базу (или взять в руки журнал) состояния рисков процесса транспортировки продукции и увидел бы примерно следующее (табл. 9.1).

История транспортного цеха. 1990 год

Таблица 9.1 МАРШРУТ ДОСТАВКИ ВАГОНОВ ПО ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ НА СТАНЦИЮ А. 1990 г.

Ущерб от рисков был оценен следующими методами.

1. Занятость путей и невозможность вернуть вагоны на железной дороге вовремя – последствие. Его мы оценим по величине штрафов, которые мы платим за сверхнормативный простой вагонов (оплата стоимости часа простоя в 2-кратном или 4-кратном размере). По принятой на предприятии шкале последствий оценивается как критическое событие.

2. Занятость путей ввиду планового ремонта. Хотя железнодорожники согласовывают с отделом сбыта сроки ремонтов, тем не менее не исключены случаи снятия потребителями срочных заказов. Размер ущерба от таких случаев уже минимизирован путем согласования времени ремонтов с отделом сбыта и потребителями.

3. Авария путей и подвижного состава приводит не только к серьезным убыткам, но еще и к выходу из строя подъездного пути на значительный срок.

Вероятность была оценена по частоте событий за месяц исследованием диспетчерского журнала цеха (табл. 9.2).

Таблица 9.2 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА

А – обязателен углубленный анализ и проведение обработки риска.

B – желателен углубленный анализ, обязательна обработка риска.

С – можно ограничиться качественным анализом, обработка риска необязательна.

D – дополнительный анализ и обработка риска не требуется.

Предложение цеха:

провести проект по радикальному снижению рисков и последствий, в частности открыть второй маршрут на станцию Б.

Обоснование.

1. По риску аварии подвижного состава:

a) при транспортировке по двум веткам можно будет снизить скорость движения по каждой из них, уменьшая вероятность аварии;

b) даже в случае схода или другой аварии продукция будет доставлена по второму маршруту, таким образом снизится тяжесть последствий.

2. По риску невозможности доставки вагона ввиду занятости путей.

Вероятность будет снижена по расчетам до категории возможного события. И хотя такие случаи, вероятно, будут происходить, тяжесть события будет меньше в результате уменьшения сроков перепростоя отдельного вагона (попадаем в «мягкие» штрафы) до некритической величины.

3. По риску невозможности доставки вагона ввиду планового ремонта путей.

Вероятность будет сведена к нулю за счет того, что при плановых ремонтах будет работать второй маршрут.

Затраты:

1) ремонт путей маршрута Б;

2) заключение дополнительных договоров;

3) увеличение персонала цеха;

4) покупка дополнительного локомотива.

По итогам сравнения снижения потерь от рисков и необходимых затрат проект принимается к исполнению.

В результате мониторинга состояния рисков по результатам проекта составлена карта рисков (табл. 9.3).

Таблица 9.3 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА С УЧЕТОМ ОТКРЫТИЯ ВТОРОГО МАРШРУТА

ВЫВОД: удалось избавиться от катастрофических последствий и частых событий, связанных с рисками. Хорошо, если в такой работе имеются ссылки на протоколы, приказы и другие документы в заводской системе документооборота. Можно хранить их электронные копии и в автоматизированной системе управления рисками примерно по такой схеме (табл. 9.4).

Таблица 9.4 СХЕМА СУЩЕСТВУЮЩИХ ДОКУМЕНТОВ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Продолжение истории транспортного цеха. 1995 год

Начальник цеха переходит на другую работу. Обстоятельства окружающей среды также изменились. В результате изменения рынка произошло некоторое сокращение производства. Значительно выросли тарифы на перевозки железнодорожным транспортом и обслуживание путей. В связи с этим многие заказчики стали забирать продукцию (треть от общего объема производства) самостоятельно автомобильным транспортом.

Перечень рисков с точки зрения специалистов в этом году выглядит уже иначе (табл. 9.5).

Таблица 9.5 МАРШРУТ ДОСТАВКИ ВАГОНОВ ПО ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ НА СТАНЦИИ А И Б. 1995 г.

Соответственно изменилась и карта рисков (табл. 9.6.).

Таблица 9.6 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА

Отличие от предыдущей карты состоит в том, что вместо одного риска аварии теперь подсчитаны два отдельных риска – путей и подвижного состава (для уточнения расчетов по этим видам риска). Но, главное, идентифицирован новый риск – «возможность превышения нормативов затрат на обслуживание вагона», внесенный по предложению экономиста цеха.

Вот происхождение этого риска. В норматив затрат на обслуживание вагона входит стоимость эксплуатации локомотива, подъездных путей, плата за использование подвижного состава, оплата труда, энергетические затраты и т. д. По мере уменьшения грузопотока норматив все чаще бывает превышен ввиду того, что часть локомотивов и путей фактически не используется.