В переходный период в игру в той или иной степени вступают реакции на страх – драться, спасаться бегством или замереть на месте. Одни сотрудники будут оказывать сильное сопротивление и выдвигать убедительные (как им кажется) доводы, почему необходимо сохранить все так, как было раньше. Другие будут искать пути к бегству. Будут и те, кто замрет, как парализованный, – их нужно заверить в безопасности.

Реальность такова, что люди очень сильно различаются по тому, как они воспринимают перемены. Вот реальный пример: внедрение нового пользовательского интерфейса онлайновой базы данных некоторых приводит в отчаяние на много недель.

В своей книге «Рейнджеры подают пример: советы военных рейнджеров о том, как провести организацию через хаос» бывший военный рейнджер Дин Холл описывает простую модель, объясняющую, как люди переживают изменения. Чтобы довести процесс до конца, Холл использует практическое обучение, основанное на модели обучения рейнджеров, – четырехдневную боевую подготовку в лесах Кентукки. Сначала люди переживают стадию отрицания: «Этого не может быть!» Затем начинается стадия сопротивления: «Это не сработает!» Если есть проницательный руководитель, который услышит мудрость в отрицании и поведет за собой людей, то те начинают исследовать, что же представляют собой изменения. А затем, основываясь на том, что они услышали, и показывая личный пример участия в изменениях, эффективные руководители помогают сотрудникам принять изменения.

Анализ исследования организационных изменений, предложенный Холлом, ценен тем, что люди один за другим осуществляют эти изменения. Не имеет значения, затрагивают такие перемены нескольких человек или тысячи, – каждый проходит ряд этапов процесса, прежде чем приходит к примирению.

Эту трансформацию мышления и поведения можно изобразить графически (рис. 15).

Рис. 15

График в виде стрелы очень наглядный. Когда я воспользовалась подобным рисунком, чтобы описать, на что похоже нарушение нормальной деятельности организации, и изобразила множество стрелок, идущих в разных направлениях, слушатели сразу же поняли меня. Они поняли, что есть отдельные люди и/или команды, желающие делать правильные вещи – работать для достижения общей цели. Но без согласования ценностей, целей и стратегий организации слаженности не будет. Люди, которые являются официальными руководителями, должны, проводя изменения, действовать с упреждением (проактивно), а не просто говорить, какие потребности нужно удовлетворить. Когда существует ясность относительно того, в каком направлении должна двигаться организация, стрелки начинают выстраиваться вокруг руководителей.

Я работала с одной глобальной химической компанией, которая столкнулась с конфликтами между менеджерами во время внедрения стратегию ERP (организационная стратегия, ориентированная на оптимизацию ресурсов предприятия). Компания производила обновление систем в масштабах всей организации, чтобы ее деятельность отвечала современным требованиям отрасли. На тот момент компания уже потратила миллионы долларов, и у нее было и несколько раз безуспешно пыталась внедрить эту систему.

Я провела несколько индивидуальных интервью с каждым топ-менеджером, чтобы глубже понять конфликт. Благодаря этим беседам я смогла помочь генеральному директору увидеть причину таких дорогостоящих фальстартов. Сотрудники не связывали происходящие изменения воедино. У них отсутствовала общая картина взаимосвязи отдельных фаз. Диаграмма помогла всем сотрудникам облечь в слова то, что они переживали; они поняли, что в своих действиях отклонились от пути, избранного генеральным директором.

Теперь, когда сотрудники осознали нарушение функционирования организации, генеральному директору стала ясна его задача. Он должен был четко сформулировать, каким образом изменения будут подкреплять видение, ценности, цели и стратегию компании. Ему следовало дать четкое описание того направления, по которому должны пойти сотрудники, а затем рассказать, какие шаги уже сделаны.

Однако диаграмму можно применять не только для углубления осознания. Она помогает структурировать дискуссии о пошаговой цепи действий. Вместе с работниками этой организации – сначала в малых группах, а потом и в больших – мы дали названия стрелкам, которыми обозначили различные команды и инициативы. После выполнения этого упражнения «кто» и «что» должны начать поворачиваться в ответ на движения соседних стрелок. В этом случае работа по выстраиванию стрелок представляла собой прицельную двухдневную деятельность, которая помогла руководству и остальным сотрудникам организации двинуться по направлению к сформулированному видению, ценностям, целям и стратегии.

Много лет назад я разработала процесс, в котором руководители организации должны были сообща трудиться, чтобы достичь трех целей.

1. Сфокусироваться на создании желаемого будущего.

2. Обеспечить согласованность действий всей управленческой команды.

3. Сделать так, чтобы вся организация в целом сосредоточилась на будущем и бизнес-приоритетах.

Процесс изменений становится основой, которая помогает руководителям прививать гибкость мышления и поведения людям, задействованным в этих изменениях. А затем эти люди сами становятся механизмом инноваций. Благодаря этому они переживают личный эволюционный цикл – от отрицания до принятия. Позже я обнаружила, что некоторые из этих шагов дополняют элементы пользующегося широким признанием 8-этапного процесса изменения руководства, предложенного Джоном Коттером16.

Проходя предложенные мною этапы, помните, что полагаетесь на процесс изменений, содержащий парадокс, – вы хотите измениться и признать ценность того, что делаете в настоящее время. Если воспользоваться известным клише, то в процессе изменений вам не нужно выплескивать ребенка из купели вместе с водой. Здесь кроется и другой парадокс: сосредоточенность на сегодняшнем дне и сосредоточенность на дне завтрашнем.

1. Основные особенности нынешнего поведения. Не только отдельные люди, но и целые подразделения могут по-разному воспринимать изменения, считая их хорошими или плохими. Независимо от того, является ли точкой вашего фокуса проектная группа из шести человек или компания, в которой трудятся шесть тысяч сотрудников, начните с оценки готовности к переменам. Например, ваша группа может захлопнуть дверь перед методом мышления, который придает одинаковый вес двум противоположным образам действий – идти по пути инноваций и совершенствовать существующую технологию. Или же вам довелось работать с людьми, которых сама возможность взять на вооружение новое мышление, необходимое в достижении командных и корпоративных целей, заставляет прыгать от радости. То, что вы узнаете об их готовности к переменам, поможет вам сделать свой следующий шаг.