Ко всему сказанному добавлялось и чувство вины. Люди испытывали его, когда нарушали правила, назначая срочную встречу в среду, или, напротив, когда не знали, каким делом занять себя в отсутствие заседаний. Но прежде всего им было стыдно за всю эту дурацкую затею.

Почему мы отказываемся принимать изменения подобного рода? Потому что программы вроде «сред без заседаний» не в состоянии решить ни одной насущной проблемы коллектива. Никакой семинар по планированию рабочего времени не спасет людей, не имеющих возможности распоряжаться собственным временем. На семинаре можно получать лишь советы и рекомендации. А людям нужны права и самостоятельность.

Система ROWE влечет за собой адаптивные изменения, и мы убедимся в этом в следующих главах. При адаптивных изменениях фундаментальные убеждения и мироощущение людей меняются вместе с их поведением.

Возьмем в качестве примера цифровой видеорекордер TiVo, который в первую очередь освобождает нас от диктата телевидения, так как дает возможность смотреть передачи в любое удобное время. Кроме того, TiVo – это регулирование собственной жизни. Мы смотрим телевизор на своих условиях: без рекламы (или с ней, если нам так больше нравится), когда хотим, с кем хотим. Просмотр очередной серии любимого сериала уже не зависит от условий того или иного канала (только вечером в четверг), мы можем насладиться ею, когда нам вздумается (утром в субботу).

В итоге люди стали относиться к телепередачам по-другому. Они больше экспериментируют. Записывают и хранят серии, чтобы потом смотреть сериалы целым сезоном. Могут выбирать только одно интересное интервью или вступительный монолог из ночного шоу. Важно, что при наличии TiVo дома никто уже не сможет указывать людям, как им надо поступать. Не существует правильных и неправильных способов смотреть телепередачи по собственному усмотрению. Есть инструмент, обеспечивающий свободу, и есть люди, приспосабливающие его к своим потребностям – причем не по инструкции, а путем поиска лучших вариантов, удобных для них самих, посредством обсуждений с другими пользователями TiVo и выбора оптимальных решений, связанных с опытом просмотра телевидения.

Систему ROWE можно воспринимать как аналог TiVo, только предназначенный для рабочего процесса. ROWE предоставляет людям самостоятельность и возможность управлять собственным временем. И еще дает в руки принцип отчетности: либо ты соответствуешь ожиданиям, либо тебя ждут неприятности. Главное, чтобы организации начали придерживаться этих двух правил, тогда и все перемены будут происходить естественно.

Не станем вас обманывать: адаптивные изменения протекают непросто. Лишь претерпевая их, мы постепенно понимаем, что ждет нас в будущем. Мы движемся в неведомое, пусть даже и по своей воле.

Когда начинают происходить адаптивные изменения, неизбежно возникает определенный уровень психологического давления. Подлинные перемены всегда отмечены определенными потерями. Людям свойственно свыкаться со своими привычками, взглядами и убеждениями. Когда им приходится расставаться с этим багажом, они или сопротивляются, или чувствуют себя несчастными, но и в том и в другом случае стараются во время процесса адаптации избегать напряженной работы. Но чтобы адаптивные изменения все-таки свершились, необходимо произвести ревизию своих убеждений и приготовиться к тому, что наше мировоззрение преобразится.

Мы понимаем, что все это кажется слишком масштабным, поэтому не может не вызывать паники у руководителей компаний. Им кажется, что они, утрачивая контроль, теряют власть. Но, как мы говорили, беспокойство одолевает и рядовых сотрудников. Такова цена перемен. Даже изменения к лучшему даются с трудом.

Одно может служить утешением: пройти этот переходный период предстоит без исключения всему коллективу компании, но конце концов «миграционный процесс» принесет свои плоды. Кроме того, помните, что все до единого сотрудники будут испытывать одно и то же тревожное чувство, которое проявляется в элементарном интересе:

• каким образом будут получены результаты;

• как узнать, достигаем ли мы цели;

• как убедиться, что каждый выполняет свою часть работы.

Ответим сразу: а как вы узнаете все это сегодня? Ведь современные правила работы тоже не дают ответов. Насколько регулярно, целенаправленно и откровенно ваш управляющий говорит с вами об оценках результатов и видах на будущее? (Полугодовая аттестация – этого слишком мало.) Существует ли у вас в компании процедура, позволяющая определять, достигают ли сотрудники определенных результатов, выполняя ежедневную норму, или в вашей компании принято считать, что сотрудники в любом случае справляются с работой, если трудятся не покладая рук? Наконец, неужели у вас нет знакомых, которые работают недобросовестно или получают признание не по заслугам (может быть, это вы сами)?

Прежде чем внедрять пробный вариант программы ROWE, мы решили провести опрос среди управляющего звена компании, чтобы выяснить их отношение к гибкой организации работы и трудовых отношений. Руководители выразили те же сомнения, которые мы уже слышали от рядовых работников:

• насколько это допустимо;

• как учитывать обязанности и результаты;

• как поступать с продвижением сотрудников по карьерной лестнице?

К вопросам управляющих мы отнеслись со всей серьезностью. В ответ на их тревогу, а также чтобы получить инструмент для оценки наших результатов, когда мы запустим в действие программу, мы разработали то, что назвали «культурным аудитом». Перед началом «миграционного процесса» мы попросили всех участников попытаться осознать, как они воспринимают общую культурную ситуацию, характеризующую их непосредственную рабочую среду. Вопросы были сформулированы таким образом, чтобы сразу выявить основные представления каждой отдельной команды или конкретного отдела: как работа выполняется и как она выглядит; каков характер их культуры – проактивный или реактивный; готов ли их коллектив к риску или опасается перемен; каков принцип вознаграждения – присутствие в офисе или реальные достижения.

Во время «миграционного процесса», осуществляемого во всех структурных единицах и на всех должностных уровнях компании Best Buy, мы обнаружили тенденцию к положительным сдвигам. Даже в тех командах, где людей и раньше ценили за продуктивность и деятельное участие в рабочем процессе, наметились еще большие улучшения благодаря ROWE, а в тех командах, где отношения были преимущественно негативными, ситуация заметно изменилась. Несмотря на всю сомнительную достоверность отчетов участников, мы убеждены, что программа ROWE переломила ситуацию в компании.

В следующих трех главах мы собираемся показать, каким образом происходили преобразования. Вы поймете, что несмотря на кажущуюся радикальность системы ROWE, рабочий процесс в конечном итоге выглядит в целом так же, как и раньше. Сотрудники по-прежнему ходят на совещания. Помогают друг другу и работают в команде. С ними всегда легко связаться. Они добросовестно трудятся, потому что хотят отлично выполнять свою работу и получать за это хорошую зарплату. И они ведут себя, как взрослые ответственные люди.