Авторитет доброты – ЛПР как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая роль руководителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при исполнении управляющих решений.

Авторитет компенсации – основан на принципе взаимовыгодного обмена: «ты мне исполнение УР, я тебе поощрения, премии, или в идеальном случае то, что ты ожидаешь получить как компенсацию за затраченные на выполнение УР усилия, время, здоровье, прочие личные ресурсы». Авторитет компенсации при правильном использовании («ты мне то, что я ожидаю получить, а не то, что тебе не нужно») выступает в роли эффективного средства мотивации при выполнении рутинных и тяжелых работ. В большей части авторитет компенсации основан на знании потребностей исполнителей и умелом их удовлетворении в пределах, определяемых ЛПР, и возможностями организации.

Авторитет резонерства – формируется как следствие широкой разработки УР без компетентного обоснования необходимости такой широты (попросту говоря, решение содержит много «воды», «умных слов», не проясняющих суть решения, а только запутывающих исполнителей). Формирует у подчиненных мнение о высокой квалификации ЛПР и стимулирует серьезное отношение к выполняемой работе. Однако неконкретные пространные рассуждения без четкого определения того, что конкретно необходимо делать, могут спровоцировать обратный эффект, когда подчиненные усомнятся в компетентности руководителя, не имеющего четко выраженной позиции.

Авторитет педантизма – формируется на основе подробной предварительной проработки ЛПР всех элементов проблемной ситуации, детальном анализе связей, тщательной проработке альтернатив и выдаче исполнителям обоснованного и детализированного УР. Роль подчиненных сводится к исполнению решений в части, соответствующей его функциям, без элементов инициативы и творчества. Подавление естественной инициативы и свободы выбора способов выполнения конкретных заданий отрицательно сказывается на энтузиазме исполнителей и формирует комплекс «робота-автомата», что приводит к снижению производительности, превращению работника в «зомби», текучести кадров, а также к формированию и укреплению патерналистских ожиданий. Кроме этого недостатка есть еще один – руководитель постоянно принимает множество решений, и если каждое решение будет детально прорабатываться на высшем уровне без делегирования полномочий по выбору способов реализации УР, то ЛПР может попросту не выдержать такой нагрузки. Нарушение баланса между работой и отдыхом (пусть даже в виде смены вида деятельности) может привести к переутомлению, потере производительности, нервным срывам, ухудшению социально-психологического климата в коллективе и как следствие – к сбоям в системе управления организацией.

Авторитет чванства – основан на искусственно созданном, «дутом» образе ЛПР как лидера, одаренного сверхспособностями. В случае если этот образ не соответствует действительности (не подтверждается реальными фактами), это может привести к полной потере авторитета ЛПР.

Авторитет подавления – формируется вследствие приоритетов функции власти над приоритетами функций организации как системы. Или иными словами авторитет подавления – это спекуляция должностным положением в целях повышения своего авторитета со стороны ЛПР по отношению к исполнителям. Он основан на зависимости персонала от решений руководства организации. Отрицательная сторона – переход к жесткой дисциплине и полная потеря инициативы, а также свободы выбора методов реализации УР.

Влияние темперамента человека на РУР. В процессе подготовки и реализации управленческого решения возможно возникновение ситуаций, в которых участники разработки и реализации УР понимают суть УР с искажением его смысла. Искажение восприятия сути управленческого решения может происходить как из-за недостаточной информации, неточных или двусмысленных формулировок, так и по причине того, что в процессах разработки и реализации УР участвуют люди с разным темпераментом.

«Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент)».[21] Темперамент характеризует то, как человек воспринимает информацию и реагирует на нее.

Реакция личности на информацию проявляется в отношении к окружающей действительности, в степени выражения чувств, в поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности и процессы разработки и реализации УР. Темперамент относится к неизменяемым, базовым характеристикам личности и условно делится на четыре типа: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

Холерический тип личности предпочитает быстроту, оперативность и личную инициативу. Личности этого типа отличаются гибкостью мышления и способны быстро переключаться на выполнение нового задания, бросив при этом невыполненное старое, в том случае если новое задание более интересно или более значимо. Решения холериков зачастую носят спонтанный характер, могут быть не до конца продуманными, а также отличаются высоким уровнем риска и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполнения холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-М», «Галактика», «Парус» и др.

Личности сангвинического темперамента характеризуются более спокойным типом мыслительной деятельности. Они оперативны при РУР, так же как и холерики, однако индивидуализму предпочитают коллективизм. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений, а также с типовыми технологиями, внося в них при необходимости свои усовершенствования. Сангвиники должны всегда заниматься конкретной работой, иначе они впадают в депрессию.

Личности флегматического темперамента характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями, работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Трудно воспринимают информацию, противоречащую ранее сформированным установкам. Предпочитают получать задания и отчитываться о проделанной работе в письменной форме. Больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Их решения характеризуются обдуманностью и низкой степенью риска.

Меланхолики отличаются повышенной эмоциональностью, не могут долго находиться наедине со своими проблемами. Склонны к обсуждению как своих, так и чужих проблем. Меланхолики более других типов нуждаются в лидере, покровителе. Очень ответственно подходят к процессу разработки и реализации УР, стараются учесть все возможные последствия реализации решений как на уровне интуиции, так и на уровне расчетов. Склонны к преувеличению и переоценке роли несущественных факторов в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Для выполнения заданий меланхоликам необходимо больше времени и больший объем информации, чем личностям с другим типом темперамента. Решение, принятое меланхоликом, отличается реальностью его выполнения и более детальной проработанностью. Поэтому меланхолики принимают эффективные стратегические решения, решения в сфере экономики, решения, связанные с конструированием, разработкой политик, программ и проектов. Меланхолики неэффективно работают в напряженных ситуациях, так как эмоции и чувства доминируют над расчетами.