Иногда здравому взгляду на вещи может препятствовать элегантность и сложность вашего анализа или даже количество потраченных на него усилий. Но это не должно мешать вам принять разумное решение. Перефразируя знаменитую цитату Джона Кеннеди, можно сказать: «Не спрашивай, что твой анализ значит для тебя; спроси, что он может значит для твоего клиента»[16].

Осознавайте пределы возможностей клиента. Даже самая блестящая стратегия в мире вам не поможет, если ваша организация не в состоянии ее воплотить. И это верно не только в бизнесе. Если у вашей команды регби нет сильной линии нападения, не стоит и пытаться занести мяч в зачетную зону. Во время Второй мировой войны Германия не смогла долго воевать на двух фронтах. В политике США нет смысла начинать кампанию за принятие какого-то закона, не заручившись поддержкой большинства в Конгрессе (бывшая сотрудница McKinsey Сильвия Мэтьюз знает это по опыту работы в Административно-бюджетном управлении при президенте США).

Поэтому, работая над конечным результатом, учитывайте, сможет ли клиент выполнить ваши рекомендации. Есть ли у него достаточные навыки, системы, структуры и персонал? Не прибегнут ли внешние силы (конкуренты, поставщики, клиенты, регулятивные органы) к действиям, которые сведут на нет воздействие вашей стратегии? Вы должны быть в состоянии ответить на эти вопросы, прежде чем давать рекомендацию.

Разрабатывая основную стратегию, не забывайте, что ваш анализ и рекомендации должны быть понятны всем в компании. Мы вернемся к этому вопросу в главе 5, где пойдет речь о презентации вашего решения; а пока скажем только, что сам ваш анализ в большинстве случаев должен быть понятен людям со стороны: тогда им будет легче принять, а потом и внедрить ваши рекомендации. Пол Кенни обнаружил этот принцип, работая в GlaxoSmithKline:

Мы подробнее обсудим принцип простоты в главе 5. А пока что просто скажем: даже если для конкретного вида анализа нужны модели на гигабайт и замысловатые математические вычисления, попытайтесь упростить результаты этого анализа до такого уровня, чтобы их мог понять образованный человек «со стороны».

В начале этой части мы заявили, что, получив в распоряжение все результаты вашего анализа, вы должны выборочно использовать их для воссоздания картины происходящего. У вас может возникнуть вопрос: почему бы не использовать ради полноты все имеющиеся факты? Чтобы объяснить причину, мы проведем аналогию с историей вне сферы бизнеса, которая вам, возможно, известна: король Артур и рыцари Круглого стола.

Возможно, существование короля Артура и его рыцарей – частично или полностью легенда, но «фактов» о них более чем достаточно. Если покопаться, можно найти источники из прошлого тысячелетия (около 1000 года н.э.) и даже более ранние из разных стран Европы. За прошедшие века многие авторы и рассказчики по-разному сочетали эти источники, и результатом стал широкий диапазон произведений: здесь и «Смерть Артура» Мэлори, и «Король былого и грядущего» Т.Х. Уайта, и мюзикл «Камелот», а также ряд экранизаций: от красочного «Экскалибура» (режиссер Джон Бурман) до «Меча в камне» (студия Disney), не говоря уже о мультфильме из серии с комическим персонажем – мистером Магу. Но все эти разноплановые конечные результаты основаны на одном и том же наборе фактов (а если вы хотите сами убедиться, насколько отличаются эти работы, посмотрите «Экскалибур», а после него – «Монти Пайтон и Священный Грааль»).

У всех этих рассказчиков разные истории и разные аудитории, но на каком-то уровне это одна и та же история. Перед вами стоит та же цель, что и перед автором, создающим собственную версию истории Артура: сделать так, чтобы аудитория поняла ваше сообщение. Но в отличие от автора художественного произведения вы обязаны рисовать объективную картину. Автор может изобразить Артура как угодно, чтобы воплотить собственный замысел или сказать о чем-то своем, – в результате Артур представал перед зрителями то как обагренный кровью завоеватель («Экскалибур»), то как невинный юноша («Меч в камне»), то как полный глупец, у которого на все вопросы один ответ – «Ну?» («Монти Пайтон и Священный Грааль»). В консультантском бизнесе нет такой свободы: вы обязаны вырабатывать рекомендации, которые создадут наибольшую добавленную стоимость для клиента[17].

Помните, что цель процесса решения проблем – ваша цель – не просто придумать блестящую идею. Если вы спросите консультанта McKinsey, чем именно занимается Фирма, то скорее всего он ответит: «Мы помогаем своим клиентам осуществлять изменения». Он не скажет: «Мы придумываем блестящие идеи для клиентов», так как понимает, что даже самая лучшая идея и самая умная стратегия не стоят и гроша, если клиент не поверит в их пользу и не воплотит их. А чтобы убедить людей в необходимости изменений, нужно составить аргументированный рассказ, не включая туда те факты, которые не подкрепляют вашу мысль.