Цель PEST-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы:

• для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

• концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;

• учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Рис. 3.6. Идентификация факторов макросреды – PEST-анализ [11]

PEST-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов. Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

Изучение социоэкономических и политических, формирующих операционную среду организации факторов, – первый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.

М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, и, в частности, пятифакторную модель исследования структуры отрасли [34].

1. Барьеры на входе. Препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование), трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта, законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности), уникальные характеристики товаров (услуг).

2. Относительная власть покупателей. Она невелика, когда рынок характеризуется относительно небольшим числом и покупателей, и альтернативных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.

3. Относительная власть поставщиков. Незначительна в тех случаях, когда предложение носит фрагментированный характер; когда издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики; когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков мала; если организация-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде.

4. Угроза субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых переменных, как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых имитациях товаров или услуг компании. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (например, известность торговой марки) или снижении издержек. С другой стороны, появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического развития (например, телекоммуникации). Следовательно, риск морального износа товара или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организация-покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщиков на новых рынках.

5. Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается в отраслях, в которых силы соперников примерно равны; на медленно растущих рынках (разворачивается острая борьба за долю рынка компании); в отраслях, характеризующихся высокими постоянными издержками или издержками входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возможностями дифференцирования (а следовательно, высокой вероятностью переключения потребителей с одного поставщика на другого). М. Портер считал степень конкурентного соперничества основной силой, определяющей прибыльность компании, поскольку неизменный спутник интенсивной конкуренции – низкая прибыль.

Итак, анализ структуры отрасли существенно важен во многих отношениях. Определяя природу и направление действия основных сил конкурентной среды, организации получают возможность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии.

Сочетание PEST-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразится на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде [11].

Концепция жизненного цикла, основанная на биологической аналогии жизненного цикла живого организма, развивается на протяжении последних нескольких десятилетий и широко применяется в современных организационных и управленческих исследованиях. Так, существуют несколько концепций жизненного цикла в теории управления, с разными объектами исследования, каждый из которых является системой: отрасль, организация, продукт, торговая марка, работник, некоторые внутриорганизационные характеристики. Но, несмотря на различие объектов исследования, можно выделить следующие основные характеристики понятия «жизненный цикл»:

1) протяженность во времени;

2) наличие нескольких взаимосвязанных последовательных стадий;

3) переход от одной стадии к другой характеризуется количественными и качественными изменениями.

Основное назначение концепции жизненного цикла организации (ЖЦО) – объяснение изменений, которые происходят в организации с течением времени. Организационный подход к вопросам управления и развития предусматривает рассмотрение функционирования организации с точки зрения определенных периодов, характерных для любой структуры.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни.

Согласно концепции жизненного цикла, вся деятельность организаций проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Хотя концепция жизненного цикла заимствована из биологии, следует учитывать, что применение этого понятия к организации имеет некоторую ограниченность. Если для живого организма смерть – это неизбежное будущее, то жизнь организации может продолжаться неограниченно долго.

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения.

Ученые разработали и представили довольно большое количество моделей ЖЦО. Предлагались модели из трех и четырех стадий, есть модели, содержащие пять и более стадий. Например, модель Л. Грейнера содержит пять стадий, модель И. Адизеса – десять, а у Д. Липпита и В. Шмидта их три.