Небольшая, но активная группа клиентов компании Yammer часто предлагала повысить функциональность наших тем (аналогичных хештегам в Twitter и Facebook). Но анализ данных показывал, что лишь незначительная доля пользователей добавляла что-то в темы или кликала тему в посте другого пользователя (рис. 4.1).

Мы много раз пробовали увеличить количество пользователей за счет внешнего оформления и функциональных изменений, но поведение клиентов не изменилось.

Несмотря на заявления клиентов относительно их поведения в будущем («Если бы темы работали лучше, я мог бы курировать нашу сеть в Yammer», «Если бы темы можно было использовать более широко, мы могли бы создавать корпоративные базы данных»), количество реальных пользователей говорит о том, что люди не мотивированы задействовать эту функцию.

Чтобы ответы клиентов были максимально точными, задавайте вопросы о конкретных событиях и решениях, относящихся к настоящему или недавнему прошлому. В таблице 4.1 представлены примеры таких вопросов.

Таблица 4.1. Вопросы, на которые потребители дают ожидаемые или правдивые ответы

Проводя интервью в рамках развития потребителей в компании KISSmetrics, я беседовала со многими основателями стартапов. Они горячо говорили о том, как собираются использовать данные для выявления поведенческих шаблонов и проводить сплит-тесты для оптимизации бизнеса. При этом многие признавались, что пока для поиска данных они использовали стандартные инструменты Google Analytics.

В то же время, отвечая на вопрос «Как вы сегодня измеряете показатели бизнеса?», люди честно рассказывали о сегодняшних подходах и возможностях. Это позволяло нам фокусироваться на нескольких функциях, которые эта группа потребителей считала наиболее ценными.

Наблюдая потребителей, которые не могут решить проблему, мы склонны видеть причину этого либо в отсутствии технических возможностей («у них просто нет нашего продукта»), либо в недостаточной мотивации («они в этом не слишком заинтересованы»). Иными словами, если бы потребитель имел продукт, позволяющий решить его проблему, он смог бы ее решить. И если он бы он действительно стремился изменить положение вещей и найти решение, он давно бы это сделал.

На самом деле иногда потребитель не в состоянии решить проблему в силу целого ряда ограничений. Не все из них носят объективный характер, но это не значит, что они не влияют на поведение потребителей. Важно понять, что именно мешает им справиться с задачей. От этого зависит, какие наводящие вопросы следует задать. Они позволят выяснить, какое решение клиент сочтет привлекательным и что в конечном итоге ему поможет.

По моим наблюдениям, потребителям обычно мешает то, что они:

• не воспринимают проблему как проблему;

• недостаточно осведомлены о технологических возможностях;

• ограничены в ресурсах (окружающая среда, время, деньги);

• испытывают давление культурных традиций и общественных устоев.

Поговорим о каждом из этих факторов, чтобы понять, почему они создают проблемы, и помочь клиентам преодолеть препоны.

Проблема не воспринимается как проблема

Люди естественным образом фокусируются на задачах и процессах, которые им хорошо знакомы. Решая проблему, мы думаем в первую очередь о решении как таковом, а не о его оптимизации. Мы не подвергаем сомнению свои предположения. Это явление называется функциональная фиксированность (функциональная закрепленность). Психолог Карл Дункер определял ее как «ментальный блок, препятствующий использованию объектов непривычным образом, необходимым для решения проблемы»[30].

Возможно, вам известен классический эксперимент, демонстрирующий, что такое функциональная фиксированность. Участникам опыта дают ящик с инструментами, свечи и коробок спичек и просят укрепить свечу на стене таким образом, чтобы воск не капал на пол. Для решения необходимо, чтобы участники эксперимента изменили свои представления о каждом из этих предметов. Решение таково: нужно освободить ящик, с помощью инструментов прикрепить его к стене, а затем оплавить свечу и поставить ее на ящик.

Мы не слишком хорошо умеем мыслить подобным образом. Дело в том, что в повседневной жизни способность видеть одно и только одно назначение объекта или процесса повышает эффективность мышления. Но эта способность мешает, если нужно найти новое решение или справиться со сложной проблемой.

Участники эксперимента со свечой и ящиком для инструментов знали, что им нужно решить конкретную проблему. Им сказали, что решение есть, нужно только найти его. В жизни мы не всегда воспринимаем проблему. Даже если мы чем-то расстроены или нам чего-то не хватает, мы не сознаем, насколько все плохо, если нам не с чем сравнивать. Как замечает Дэниел Пинк, даже очевидные побудительные стимулы не помогают нам мыслить нестандартно[31].

Взять, к примеру, торговлю обувью в Интернете. Мало кто готов покупать туфли без примерки, поскольку трудно подобрать нужный размер, даже если вы приобретаете пару обуви той же марки и того же размера, что и всегда. Обувной магазин Shoefitr, базирующийся в Питтсбурге, для измерения внутренних размеров обуви применяет 3D-изображения[32]. Покупатель видит точные размеры выбранных туфель и может сравнить их с обувью, которую носит.

Маркетолог Грейс О’Мэлли опрашивала покупателей, как они подбирают обувь. Она рассказывает: «Некоторые покупают несколько одинаковых пар обуви разного размера и потом возвращают те, что им не подошли. Многие становятся “сами себе сапожниками” – покупают стельки или как-то иначе пытаются сделать обувь удобной. Люди уже привыкли к этому. Некоторые отказываются покупать туфли в Интернете. И никто не заговорил о том, как решить проблему и помочь людям выбрать подходящую по размеру обувь до покупки».

Чтобы обсуждать варианты решения проблемы, потребители должны понимать, что она существует. Этого можно добиться, заставив их глубже задуматься о привычных вещах.