Когда программами одобрения занимаются непосредственные руководители, сотрудники могут удостоиться признания за хорошую работу на месте, не дожидаясь официальной оценки или начисления премии. Чтобы признание стало еще более значимым для сотрудника, многие компании призывают руководителей подбирать поощрения индивидуально для каждого сотрудника. Такие персонализированные и моментальные награды зачастую вносят немедленный вклад в формирование доверительных отношений с сотрудниками. Например, «Награда вице-президента» (VP Award) в биотехнологической компании Genzyme со штаб-квартирой в Кембридже (штат Массачусетс) представляет собой программу моментального денежного премирования, в рамках которой менеджеры получают право выдавать премии по своему усмотрению в любой момент в течение года. Денежные средства на эту награду заложены в бюджет и расходуются непосредственно из операционного фонда руководителя. «Награда вице-президента» может представлять собой скромное денежное выражение признательности или быть более значимым поощрением отдельных сотрудников и команд за особые проекты или выдающиеся достижения.

Наконец, в лучших компаниях-работодателях лидеры уделяют внимание самому поощрению. В некоторых из этих компаний поощрения очень щедры и оригинальны, однако это вовсе не является обязательным. Вот что пишет в своей книге «Порадуйте их! Благодарность сотрудникам, которая дает эффект» (Make Their Day! Employee Recognition That Works, 2009) консультант Синди Вентрайс: «Проведя в 2007 году международный опрос, я выяснила, что в 57 % случаев самые значимые способы выражения признания не стоили и доллара Сотрудникам важен смысл, а не вещь» (с. 12). Простое искреннее слово благодарности может дать очень много. Все прочее, что вы предлагаете своим сотрудникам в качестве форм выражения признания, – отгулы, торжества, финансовые инструменты вроде программ участия в прибыли компании, – служит лишь дополнением.

Сотрудничество настолько же критически важно для создания уважительной атмосферы, как поддержка. Эми Лайман, стоявшая у истоков Great Place to Work Institute, отмечает: «Нас окружают идеи – идеи личные и групповые, идеи, пришедшие в голову, рассмотренные, оспоренные, отвергнутые, не изученные до конца. В идеях нет недостатка. Добраться до идей, выбрать и развить их, претворить лучшие из них в жизнь, принимая решения и выбирая среди множества альтернатив, – вот в чем заключается настоящий вызов». Руководители лучших компаний-работодателей демонстрируют уважение к сотрудникам, тем самым открывая себе доступ к их идеям, развивая их и заботясь о том, чтобы сотрудники знали, какое применение нашли их предложения.

Идеи действительно окружают нас, а менеджеры выдающихся компаний находятся в непрерывном поиске предложений по решению бизнес-задач. Они стремятся понять, как то или иное деловое решение может повлиять на ощущения сотрудников. При этом менеджеры опираются на два базовых, но важных навыка: задают вопросы и внимательно слушают. Важно подчеркнуть, что они тратят много времени и сил на то, чтобы вопросы были правильными: от этого зависит качество полученных ответов. Они избегают плохо сформулированных и бессистемных вопросов и тщательно обдумывают, что именно необходимо выяснить. На практике во многих отличных компаниях менеджеры получают список «правильных вопросов» для встреч с сотрудниками либо собираются вместе и обсуждают, какими должны быть эти вопросы. Например, в Baptist Health Care менеджеры проводят специальные обходы – они проходят по подразделениям с целью получить ответы на ряд ключевых вопросов, а затем совместно обсуждают свои открытия.

Еще один пример коллективного обмена идеями дает торговая сеть Eileen Fisher (EF). Там выстроена система, которая называется «Форум лидеров» (Leadership Forum). В состав форума входят ключевые руководители из разных частей компании – 21 человек. Каждые три недели участники форума собираются и проводят большую часть дня вместе, обмениваясь информацией, обсуждая ключевые темы и вырабатывая решения и рекомендации. В 2007 году форум предложил новые способы сбора информации в профессиональном сообществе Eileen Fisher. Одним из них стало приглашение на заседания форума «гостей» из разных команд EF, которые на время встречи становились полноправными членами форума – участвовали в «перекличке», а затем на протяжении всего дня высказывали свое мнение по поводу состоявшихся обсуждений. Такие встречи не только позволяли гостям глубже понять происходящее в компании, но и укрепляли отношения между руководителями и сотрудниками. Обратите внимание, насколько это похоже на принятую в BCG практику, которую мы обсуждали в предыдущей главе: обе компании приглашают сотрудников на встречи высшего руководства организации. Совместный поиск идей тоже помогает создавать ощущение надежности благодаря двусторонней коммуникации.

Наш опыт работы с клиентами показывает, что менеджеры часто избегают запрашивать у сотрудников информацию и интересоваться их мнением, поскольку не знают, что делать с полученными данными. Как один человек может справиться с обработкой и осмыслением всех этих сведений? Один из обязательных первых шагов – дать менеджерам и сотрудникам нужные навыки, структурировать процесс и предоставить возможность включиться в процесс совместного принятия решений. Вот что думает по этому поводу Эми Лайман: «Есть два особых навыка, которые при правильном применении могут радикально улучшить способность людей продуктивно работать вместе, – позитивное несогласие и конструктивная критика». Поощрять позитивное несогласие означает подвергать высказываемые идеи фундаментальной проверке, опираясь на глобальные ценности или цели. Задача же конструктивной критики состоит в том, чтобы полезными критическими замечаниями помогать человеку, принимающему решение (неважно, руководитель это или рядовой член команды), в ходе всего процесса. Руководители, владеющие этими навыками, более восприимчивы к чужим идеям, поскольку знают, что могут высказать позитивное несогласие с тем, что говорит сотрудник, и конструктивно критиковать предложения в те моменты, когда решение зависит не от них.

Многие выдающиеся компании организуют специальные тренинги, обучающие давать обратную связь и стимулировать конструктивную критику в подобном ключе, что положительно сказывается на готовности их руководителей к сотрудничеству. Robert W. Baird & Co проводит тренинги по «критическим обсуждениям», а Boston Consulting Group предлагает менеджерам масштабное обучение предоставлению обратной связи. Все сотрудники W. L. Gore & Associates проходят программу обучения ключевым навыкам коммуникации, в которой особое внимание уделяется «Я-сообщениям» в ходе обратной связи. Благодаря всему этому отличные компании-работодатели снабжают своих сотрудников инструментами и знаниями, необходимыми для активного участия в жизни компании, а сотрудники, в свою очередь, чувствуют уважение компании к их знаниям и вкладу в общее дело.

Во многих выдающихся компаниях имеются те или иные инструменты, которые помогают поощрять сотрудничество. Вот несколько примеров.

• В компании W. L. Gore & Associates есть набор руководящих принципов, которые помещают процесс принятия решений в определенные рамки: ответственность, свобода, честность и «принцип ватерлинии»[11]. Каждое обсуждаемое решение рассматривается через призму этих принципов. Когда кто-то предлагает идею нового патента, сотрудники ищут ответы на следующие вопросы: «Кто будет этим заниматься? Располагают ли соответствующие сотрудники компании достаточной свободой? Является ли решение честным по отношению к команде, которую оно затрагивает, и к бизнесу в целом? Повлияет ли оно на вопросы коммерческой тайны?» Тем самым эти принципы структурируют сотрудничество и процесс принятия решений.