Культура представляет собой очень любопытный феномен, обеспечивающий критические преимущества организации в различных сферах ее жизни, определяя то, как люди мыслят и ведут себя в организации, что в результате оказывает прямое воздействие на стратегическое планирование и реализацию стратегии. Например, Hofstede (1984) рассматривает культуру как «коллективное программирование ума, которое отличает представителей одной категории людей от представителей другой», то есть то, что помогает создавать организационные ритуалы, вознаграждать героев и оттачивать грани организационных ценностей.

С точки зрения организационной функциональности культура играет важную роль в том, как используются организационные ресурсы, и, в особенности, в развитии организационных компетенций. Такие факторы, как креативность, взаимная поддержка, обучение и энтузиазм, находятся под управлением культуры, и, следовательно, культура ответственна за успех организации в целом. Эффективность внутренней коммуникации зависит от ценностей, которые разделяют сотрудники, и взаимной идентичности членов организации и существующих в организации культурных факторов. Этичное принятие решений, доверие, высокие стандарты качества, взаимовыручка и кооперация невозможны без мощной и мотивирующей культуры. С точки зрения организационного позиционирования и сотрудничества с внешними стейкхолдерами культура остается важным фактором, который напрямую влияет на развитие навыков поддержания отношений. В свою очередь, эти факторы определяются как способность компании и поведенческая тенденция в культивировании навыков развития и управления взаимоотношений с другими компаниями (Beugelsdijk, Koen и Noorderhaven, 2006).

Подразумевая организацию как сугубо прагматичное образование, можем ли мы игнорировать культуру? Несмотря на чисто прагматическую сущность организаций, что выражается в их концентрированности на достижении организационных целей и получении прибыли, пренебрегать таким эмоционально нагруженным феноменом, как культура, рискованно. Организации, интересующиеся исключительно результатами и игнорирующие культуру – критическую внутреннюю систему, – страдают от недостатка терпения, мотивации, духовного единства и готовности к кооперации, и эмоциональное состояние их сотрудников постепенно становится саморазрушительным. Традиционно при обсуждении культуры она по умолчанию считается позитивной и прогрессивной. Однако культуру формируют руководители и основатели организации, которые не всегда заботятся о долгосрочном развитии и соблюдении принципов честной торговли. В этих случаях культура становится совершенно демотивирующей и толкает организацию к краю пропасти. Это все равно что ребенок плохих родителей, который перенимает все их скверные привычки, и его жизнь вряд ли будет яркой, успешной и тем более долгой.

Если посмотреть с биологической точки зрения, физическая сила тела человека в огромной степени зависит от его эмоционального состояния. Оно добавляет энергию и силу, если настрой сильный и положительный, и ослабляет иммунитет и сопротивляемость заболеваниям, если имеет негативную сущность. Мотивированный энтузиаст всегда добьется большего, чем физически более сильный человек, но с депрессией.

Организационная культура выступает в роли катализатора организационной производительности, либо усиливая организацию, либо ослабляя ее. Сильная и позитивная культура позволяет организации выжить даже при недостатке ресурсов, давая возможность продолжать двигаться вперед за счет внутренних компетенций и накопленной внутренней энергии. Слабая или негативная культура не стимулирует развитие созидательной энергии и рост внутренних сил. Наоборот, негативная культура демотивирует сотрудников, губит усилия любых энтузиастов своего дела, оставшихся в организации по странным причинам, ограничивает желание людей к кооперации и снижает общую производительность организации, не считая множества других неприятных факторов, то есть всего того, что определяет жизнь или смерть организации.

Внутренние системы и внешние организационные связи в значительной степени зависят друг от друга, и их взаимодополняющая сущность определяет способность организации в целом извлекать прибыль из использования всех доступных для организации ресурсов. В то же время ключевая задача должна быть отражена в целевых показателях производительности организации, объективно демонстрируя, насколько эффективно используются основные организационные активы. Задействовала ли организация весь свой потенциал, или это лишь мимикрия для создания видимости активной деятельности? Например, выжил ли отель в последние годы попросту благодаря скидочным купонам или раскрыл для гостей все потенциальные возможности местного отдыха и тем самым обеспечил себе сегодняшнюю прибыль и хорошие перспективы на будущее?

Неадекватные организационные параметры или показатели производительности, которые выставляют организационные задачи в ошибочном свете, ведут к неправильному определению задач каждого функционального подразделения. Как результат, это приводит к формированию системы, ведущей организацию в неправильном направлении и демотивирующей персонал, что никак не может быть полезным в долгосрочной перспективе. Это все равно что тренировать лишь одну или две группы мышц и не развивать остальные. Представьте атлета, который тренирует только бицепсы или грудные мышцы и не дает никакой нагрузки ногам и спине.

Организации не имеют рта, ушей или носа, как люди или другие живые создания, и не могут хватать пищу или слышать звуковые сигналы в обычном смысле этих слов. Все ресурсы и сигналы передаются через большое количество внешних связей, которые размещены в пределах организационных границ. Они образуют внешнюю, или периферическую, нервную систему, которая состоит из большого числа щупалец, каждое из которых имеет множество информационных сенсоров.

Организацию можно рассматривать как нечто вроде актинии, имеющей ротовое кольцо щупалец, которые выполняют ту же функцию захвата пищи и реагирования на изменения, происходящие в окружающей среде. Однако в организации каждое щупальце имеет определенное функциональное назначение и соответствующие возможности в плане управления ресурсами. В то же время все эти щупальца имеют одно общее предназначение – сбор знаний и информации из различных сегментов внешней среды. Организационные отношения, таким образом, одновременно являются и трансмиттерами ресурсов, и информационными сенсорами. Чем больше размер организации, тем больше у нее внешних отношений. Например, крупный производитель обычно имеет более тысячи поставщиков и огромное количество клиентов, и все они образуют эту сложную, критически значимую внешнюю нервную систему. Специальное управление внешними отношениями обеспечивает стратегическое преимущество любой организации. Применение ресурсов, как стратегическая задача, и, соответственно, их эффективное использование напрямую влияет на создание конкурентного преимущества организации. Ключевым аспектом является управление специфическими типами связей, отвечающими за доступ и получение ресурсов и информации, необходимых для успешного существования любой организации.