Однако плохие показатели работы компании – не единственная причина ухода руководителей из компаний. Ряд исследований, в том числе профессоров Вагнера, Пфеффера и О'Рейли, показали, что высшие руководители уходят не только тогда, когда показатели их компании опускаются до самого дна (наверняка с хорошим толчком от правления, если не с пинком под зад), но и тогда, когда компания работает сравнительно хорошо. Вагнер объясняет это тем, что топ-менеджеры в дефиците на рынке и могут найти себе новое тучное пастбище.

Так случилось (хотя вряд ли потому, что кто-то хотел позабавиться), что ко мне в руки попала база данных о нескольких сотнях голландских топ-менеджеров, и мне было интересно проверить, верно ли все сказанное и в отношении этих людей (да, все они люди…). И добрая порция статистического анализа в дождливый день показала, что и голландские топ-менеджеры порой уходят тогда, когда их компании работают отлично. А что, они совсем не уходят, когда дела плохи?! Похоже, голландские менеджеры не так легко получают отставку даже тогда, когда дела фирмы не блестящи.

Интересно, однако, что эти топ-менеджеры сами уходят не только тогда, когда показатели работы их компаний довольно высоки, но и тогда, когда они только начинают (быстро) ухудшаться. Сохранив незапятнанной репутацию и имея готового преемника, они сбегают до падения. Дело тут в том, чтобы правильно уловить нужный момент. Что может быть лучше момента, когда вы еще «на вершине», но ваш карточный домик вот-вот сложится?

Остается вопрос, в чем же на самом деле роль генеральных директоров? Потому что, хотя их влияние может быть преувеличено (как в лучшую, так и в худшую сторону), оно, несомненно, существует. Так какова же их роль?

Генеральный директор компании Future plc (издателя британского журнала) Стиви Спринг недавно выразила мне это следующими словами: «На самом деле я не главный руководитель, я главная рассказчица». Что она имела в виду, черт возьми?

Давайте подумаем, что же такое организация. Ладно, это группа людей (иногда очень большая), которые, как предполагается, работают на общую цель. Этой целью может быть просто прибыль, но наличие общего представления о том, что нужно делать, чтобы получить эту прибыль, всегда помогает. Следовательно, речь идет о выборе четкого стратегического направления. Четкое стратегическое направление – это не 40-страничный документ, описывающий стратегию компании, – тому место в ящике письменного стола. Это конкретный набор решений, определяющих, что делать и чего не делать.

Например, для Future plc это может звучать примерно так: «конкретные интересы, журналы для молодых мужчин на английском языке, возможно, с выдачей новостей в Интернет». Например, они могут издавать журнал о «гитарном роке», но не о «музыке» вообще (недостаточно сосредоточенный на конкретном интересе). Они будут издавать его в США, но не в Германии (там они могут предоставить лицензию на издание перевода); они могут писать о мотогонках, об игровых приставках или виндсерфинге, но не о вязании (если не считать, что недавно вязание вошло в моду у 20-летних мужиков, хотя мы еще не осознали этого). То есть стратегическое направление определяет, что вы должны делать, а чего не должны, потому что это не соответствует вашему опыту, традициям и возможностям.

И Стиви Спринг снова и снова рассказывает эту историю разным слушателям – аналитикам, распорядителям фондов, советам директоров, работникам, клиентам и даже случайному профессору школы бизнеса.

Хорошему генеральному директору есть что рассказать. Тони Коэн из Fremantle Media говорит, что им нужна телевизионная продукция, на которую бы они имели авторские права с возможностью передачи в другие сферы (например, в Интернет) и которую можно было бы реплицировать в разных странах – просто и концентрированно. Алистер Сполдинг из лондонского театра Sadler’s Wells хочет активно участвовать в продюсировании широкого круга новейших современных танцев, ориентированных на лондонского зрителя. Фрэнк Мартин из Hornby хочет выпускать близкие к совершенному подобию модели поездов для коллекционеров, взывающие к некоему чувству ностальгии (и игрушечные гоночные трассы Scalextric). Эти истории ясны и просты, так что понять их и поверить в них равно могут работники самой компании, инвесторы и клиенты.

Но достаточно ли умения рассказать убедительную историю для хорошей стратегии? Не думаю. Я вспоминаю аналитика Голдмана Сакса, который писал о компании Enron в октябре 2001 года (за несколько недель до ее банкротства): «Enron все еще лучшая из лучших. Мы недавно говорили с большинством ее руководителей, мы очень доверяем им».

Однако убедительная история, несомненно, помогает. Если ваша стратегия плоха, недостаточно сконцентрирована или логична, придумать четкую и убедительную историю трудно. И именно хорошая история способна убедить людей вложить в вас деньги, помочь вам, когда вам понадобится поддержка правления (например, в случае принятия решения, куда вкладывать деньги, а откуда изымать их), и помочь вашим работникам увидеть свою цель и принимать решения в русле общего стратегического направления компании. Именно убедительность истории делает генерального директора.

История Стиви Спринг напомнила мне знаменитую давнюю статью Абрахама Залезника о лидерстве, которую опубликовал журнал Harvard Business Review. Обычно статьи о качествах хороших лидеров или генеральных директоров вызывают у меня скептическое отношение, иногда даже тошноту. Когда я смотрю на историю компании и анализирую развитие ее стратегии, меня всегда поражает, что на разных этапах оно, казалось бы, требовало людей с совершенно разными качествами и взглядами. Не существует одного типа лидера, который годился бы на все.

Возьмем мою любимую маленькую британскую компанию Hornby, выпускающую модели поездов. Когда 10 лет назад она попала в трудное положение, ее правление назначило генеральным директором жесткого Питера Ньюи. Он срезал затраты, резко сократил портфель компании и уволил много народа. Он был не самым популярным человеком в компании (ему хватило сообразительности не жить в родном городе компании – там он мог получить нож в спину), но, оглядываясь назад, мы видим, что люди уважали его: именно такой человек нужен был тогда компании. Сомнительно, чтобы она смогла выжить без него.

Но затем компания наняла человека со стороны – Фрэнка Мартина. Первое, что мне сказали о нем работники компании, было: «Он исключительно хорошо управляет взаимоотношениями» (это то, о чем Ньюи, мягко говоря, представления не имел). И это было верно. Он выстроил превосходные взаимоотношения с поставщиками, покупателями, розничной торговлей и инвесторами. И компания расцвела.

Но мог ли он совершить жесткий поворот компании? Сомнительно. У него просто были не те качества. Но он тоже был нужным человеком в свое время, как Ньюи в свое.

То же самое можно видеть в разных компаниях снова и снова. Возьмите Apple. В начале ее становления Стив Джобс был именно тем человеком, который был нужен начинающей компании. Однако, когда к рулю стал приземленный Джон Скулли (к большому неудовольствию Джобса), начался один из самых прибыльных периодов ее истории. Скулли не вводил новшеств, не делал смелых новых шагов, не предлагал перемен. Он сосредоточился на том, чтобы делать деньги. И делал он это хорошо.