P. S.

Задача дирижера не заставить музыкантов играть на музыкальных инструментах, а сделать так, чтобы они сами захотели на них играть.

«Вы хорошо представляете себе бобслей? Командный? Четыре здоровых мужика в лосинах месяцами тренируются, чтобы разогнать боб, впрыгнуть в него и доехать до финиша, выиграв сотые доли секунды у соперников. А теперь представьте, что трое бегут изо всех сил, разгоняют боб, а четвёртый такой: Ла-ла-ла. Бежит налегке, подталкивая одним пальцем.

– Доедут они до финиша?

– Бесспорно.

– Первыми?

– Вряд ли.

В бизнесе зачастую так же. Кто-то бежит к цели, а кто-то «ла-ла-ла» рядом, видимость создаёт. Или вообще в бобе лежит. Остановитесь, посмотрите на своих, выложите пассажира из боба, в конце концов! (Недословная цитата В. Герасичева, лекция «Как повысить вовлеченность персонала»)

По исследованиям Gallup, вовлеченность персонала имеет высокую корреляцию с результатами деятельности компании. Около 80 %. То есть чем больше работников разделяют вашу цель, тем больше вероятность, что вы ее достигнете.

Как обычно ставят цели? Собирают совещание, рассказывают про светлое будущее (пункт «Б»), рассказывают, как там будет классно (или просто объявляют, что нам туда), пишут протокол, пожимают руки, все. Побежали. Но не все. Кто-то остался в «А». Почему? Потому что ему и в «А» нормально. Ему не надо в «Б».

– Самое крутое, что я когда-либо делал в своей жизни, это когда я дошел с целями предприятия до каждого оператора. Я работал в должности директора завода в Англии уже второй год. Завод был небольшой, но сложный. Цели, которые мне спустили с ЦА, были очень амбициозные. И я понимал, что в одиночку не справлюсь. Мне нужна была вся команда. Каждый.

– Что именно ты сделал?

– Я подготовил короткую презентацию для своих заместителей, три-четыре слайда, где рассказал, какие цели стоят перед нашим заводом на этот год. После выступления, когда они вдоволь раскритиковали и высказались в адрес руководства компании, я попросил их подготовить то, как они видят достижение общих целей в рамках своего функционала. Иными словами, как они могут поучаствовать в общем котле. Через какое-то время мы снова собрались все вместе и уже обсудили наши презентации.

– И что потом? Ты позвал всех операторов в актовый зал?

– Нет. Мне нужно было дать другой сигнал. Что они мне важны. Поэтому я не стал собирать у себя, а сам пошел к ним.

– Один пошел?

– Мы объединились в двойки с руководителями и назначили встречи всем сотрудникам завода, разбив их на группы по 20 человек. Мы выступали перед каждой, рассказывая про цели и задачи предприятия на год, показывали, как мы видим их достижение. И люди вдруг начали делиться тем, как они могут помочь.  Хотя это вовсе не вдруг. Это было ожидаемо.

– Да?

– Ты понимаешь, до операторов почти никогда не доходят. Руководитель общается в лучшем случае с начальником установки. А директора некоторые вообще не видят месяцами, если он не попадает в их смену. А тут был живой контакт, на расстоянии вытянутой руки. Плюс я не навязывал им цели. Я делился собственными и своими соображениями, как буду их достигать. И это провоцировало операторов рассказывать, как они видят достижение. Но никто не знает работу оператора лучше самого оператора.

– Это точно.

– Эти наши диалоги по целям дали такую вовлеченность персонала, о которой я и не мечтал. Конечно, мы потратили на это кучу времени. Представь, численность около четырехсот, группы по 20, и с каждой минимум час. Но это были самые полезные часы в моей жизни. Мы перевыполнили цели.

Шеф сделал простую-непростую штуку: показал людям, что они важны. Не лозунгом, а поступком. Не вызвал к себе, а сам пошёл к операторам. Не навязал цель, а поделился своей, которую ему поставили. Это создало особую атмосферу – доверия. И сотрудники захотели ему помочь.

«Если «как сейчас» (пункт «А») никому не нравится и вы хотите по-другому, то можно переходить к обсуждению этого «другого» (пункт «Б»). Для этого необходимо, чтобы все участники команды смогли высказаться в открытом и честном диалоге. Без страха наказания. Тогда у людей будет ощущение, что это их общая цель. А вы избежите саботажа.

Какой бы ни был у вас стиль управления – откажитесь от него на время обсуждения цели.

Далее, когда ваша мечта обрела измеримые очертания, необходимо договориться о самом главном: общая цель важнее целей отдельных подразделений. И здесь все должны пообещать, что будут так работать.  Это сформирует так называемый кодекс чести, или правила поведения.

После того как цель ясна и команда создана, нужно создать такую среду (контекст, культуру), в которой эта сверхцель, или мечта, станет возможной. Необходимо сменить настрой.

Некоторые считают, что нужно собрать суперпрофессионалов и все покатится. Но, на самом деле, важно сначала создать автобус. Что за автобус, куда едет. Он и определяет, кто в него сядет и поедет. Каких-то пассажиров нужно высадить, некоторые сами выйдут.

Раньше думали, что раз цель – не просто цель, а сверхцель, то ее достижение сопряжено с большими усилиями. Хотя опыт работы в некоторых командах показывает, что если настрой правильный, то достижение в радость и легко.

Настрой – что это? Это же не кнопка, допинг или приказ – команда! От чего в большей степени зависит настрой? От взаимоотношений людей. Какие бывают? Партнерские и манипулятивные. Когда люди работают в партнерских отношениях (доверие, сплоченность, поддержка, нацеленность на общий результат), то вся энергия тратится на созидание. Если же основа взаимоотношений – манипуляция (не знаешь, чего ожидать, всегда настороже, вокруг враги…), то вся энергия тратится на интриги, а не на сверхцель». (Недословная цитата из лекции В. Герасичева «Как повысить вовлеченность персонала»).

Конечно, все эти танцы с бубнами – они не про рутинную цель. Рутинные задачи можно спускать сверху в качестве прямого указания. Да и при форс-мажоре, когда у тебя пожар, не нужно садиться и договариваться о том, как и кто побежит куда-то. Там указания должны звучать четко и кратко, как выстрел, и выполняться беспрекословно.

Но если вопрос про достижение сверх результата, то самый короткий путь – вовлечь как можно больше сотрудников. А потом поддерживать необходимый настрой.

Бизнесы Компании находились в разных часовых поясах. Шеф был на связи всегда. Blackberry, а потом уже IPhone и iPad. На всех устройствах была установлена почта. У него было правило – не копить письма, поэтому в течение суток или двух он всегда отвечал на все e-mails.

– Это к вопросу о трудовой дисциплине, кстати.