Уведомительный порядок контроля основан на обратной логике: всё, что не запрещено, – разрешено. Сотрудник имеет полномочия и право в промежутках между точками контроля самостоятельно решать, как выполнять работу. Он информирует руководителя о сделанном и о своих планах, а не спрашивает разрешения. Если руководитель хочет внести поправки, у него есть такая возможность. Уведомительный порядок побуждает сотрудников мыслить самостоятельно и решать проблемы, а не возвращать их руководителю. Руководитель исходит из презумпции добросовестности исполнителя. А разрешительный порядок, к сожалению, транслирует сотруднику другое послание: «Ты недостаточно компетентен или ответствен, чтобы работать самостоятельно». Сотрудники так или иначе в конечном итоге оправдывают ожидания своих руководителей.

Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудников

В начале этой главы мы говорили о том, что делегирование – это инструмент не только управления исполнением, но и развития сотрудников. Можно проиллюстрировать «развивающее делегирование» на примере небольшой художественной мастерской. Сотрудник начал свою работу в роли подмастерья, и его первая задача – подготовка грунта для нанесения на холст. Поначалу мастер подробно инструктирует сотрудника и контролирует процесс исполнения операций, из которых состоит работа. Когда сотрудник овладел нужными навыками, мастер уже не дает подробных инструкций и ограничивается итоговым контролем – проверкой холста. Когда отдельные операции, а затем и вся работа освоена, подмастерье осваивает следующий набор операций, а потом и целый участок работы. Постепенно он отходит от стандартных рецептов, начинает экспериментировать, искать свои способы. И если на первых этапах мастер часто вмешивался, играл роль «инструктора и контролера», то затем он отходит в сторону, ограничиваясь обратной связью и поддержкой, или бросает ученику «вызов», если тот застрял в развитии. Если следовать этому принципу, нет смысла противопоставлять поручение отдельных задач и делегирование участка работы целиком. У японцев этот принцип называется «сю-ха-ри», и мы уже говорили о нем во введении к этой книге.

Правильно контролировать исполнение помогает еще один принцип, а точнее – набор принципов. Они тоже касаются отношения руководителя к процессу контроля и звучат так:

Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет. О серьезных проблемах просите сообщать сразу

Сергей Павлович Королев часто повторял своим людям: «Я должен сразу и первым узнавать обо всех серьезных проблемах» и «Мне не интересно, кто виноват. Расскажите, почему ракета летать не хочет и как это исправить». Результаты Королева и его команды всем хорошо известны.

Давайте на минуту представим себе, что Сергей Павлович действовал противоположным образом. Недопустимость ошибок, наказание за них могли лишить инженеров и конструкторов инициативы и смелости, необходимой для разработки новых технических решений.

Предположим, сотрудник столкнулся с крупной проблемой и хочет проявить героизм, пытаясь самостоятельно найти решение, или боится сообщить о проблеме. Время уходит, и если решение не будет найдено, то это затормозит или сорвет весь процесс работы, а у руководителя уже не будет возможности помочь. В итоге ракета в срок не полетит. При этом извещение о проблеме вовсе не предполагает, что с сотрудника снимается ответственность за ее решение. Но руководитель, будучи в курсе происходящего, может использовать доступные только ему ресурсы.

Наконец, что произошло бы, если бы Королев искал виноватых, а не пути решения проблем? Здесь можно вспомнить про ученых, которые не смогли выдержать жесткий график разработки спутника. Королев легко мог бы свалить всю ответственность на них – но вместо этого изготовил и запустил простейший спутник, сделав это первым.

Контроль может проводиться в формате личной встречи, письменного отчета или совещания. В таких случаях алгоритм контроля – это последовательность из пяти основных вопросов:

1. Что было запланировано к этому сроку?

● Какой результат должен быть достигнут?

● Кто и что должен был сделать?

2. Каков текущий статус по общему результату и по каждому блоку действий? Полезно использовать «светофор»:

● все в норме, по плану – зеленый цвет;

● отклонение, требующее внимания, – желтый или оранжевый цвет;

● серьезная проблема, требующая решения, – красный цвет.

3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?

4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?

5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?

При завершении крупного этапа или всей работы полезно добавить шестой вопрос, помогающий извлечь уроки:

6. Чему мы научились?

● Что было сделано удачно, чтобы это стоило повторять?

● Что и как нужно было делать по-другому, иначе?

Письменный статус-отчет может быть построен вокруг этих же вопросов.

В некоторых организациях на оперативных совещаниях каждый сотрудник всего за одну минуту должен дать ответ на три вопроса:

1. Какие задачи я решил за прошлый период?

2. Есть ли проблемы?

3. Какие задачи я решу в будущем периоде?

Все проблемы выписываются. После завершения выступлений по тем проблемам, где решения можно найти быстро, эти решения фиксируются. Для решения сложных проблем назначаются отдельные встречи. Этот формат совещания заимствован из проектной методологии скрам. При определенной тренировке он позволяет быстро оценить статус работы и договориться о следующих шагах. Как правило, такие совещания проводятся стоя, возле стенда визуального управления, содержащего показатели и планы работы.

Обход участка, или непосредственное наблюдение работы, – последний вид контроля, алгоритм которого мы рассмотрим. Такие обходы используются на производственных предприятиях, в строительстве, в торговых точках и на других объектах, где непосредственное наблюдение имеет смысл. Обходы может совершать как руководитель участка, так и управленцы на один или несколько уровней выше него по должности.

Помимо собственно контроля обходы позволяют руководителям «не улетать в космос», понимать реальную ситуацию на месте. В процессе обходов особенно важно не раздавать сотрудникам поручения «через голову» их непосредственного начальника, не превращать обход в торжественный визит и не «нагонять страх». Нужно разговаривать с людьми нормальным, понятным языком, без лишнего пафоса.